Face aux enjeux environnementaux, on a toutes et tous envie d’agir. Et beaucoup ne savent pas par où commencer, ni quelle action mettre en place pour limiter ces nouveaux risques.

Les ressources humaines sont un levier de cette transition écologique et sociale, et sans doute le plus sous-estimé. Dans cet article, je vous explique comment le mettre en place : une méthode pour cartographier vos risques climatiques, ce que l’adaptation ne règlera pas, et les leviers que vous pouvez activer dès maintenant.

Le green RH, qu’est-ce que c’est ?

Le green RH désigne le rôle des ressources humaines dans la transition écologique d’une organisation. Il relie ce qu’on produit, comment on le produit, dans quelles conditions humaines on le produit, et avec quels effets sur le monde autour.

Il recouvre deux démarches distinctes. Protéger les équipes et l’activité face aux nouveaux risques climatiques, c’est l’adaptation. Réduire l’impact environnemental de l’organisation en agissant sur son modèle économique, c’est l’atténuation. La distinction entre les deux est le fil de cet article.

Les risques climatiques ne sont plus une fiction pour le monde du travail

Pour beaucoup d’équipes, ce n’est déjà plus un sujet de demain :

• annuler une tournée parce que les routes sont impraticables ;
• travailler sans serveurs parce qu’ils ont grillé pendant une canicule ;
• mettre l’activité à l’arrêt à cause d’une inondation ;
• évacuer les bureaux en urgence.

Vous trouvez que ça ressemble à des scénarios catastrophes ? Pourtant, ce sont des scènes de travail ordinaires. On cite souvent les secteurs les plus exposés, comme l’agriculture, le BTP et le tourisme. En réalité, aucun n’est épargné ; pas même les organisations qui font du travail de bureau.

Et pourtant, la plupart des entreprises et associations ne sont pas prêtes. Elles réagissent, mais elles n’anticipent pas. Elles gèrent l’urgence sans avoir de cadre pour agir à froid :

• pas de cartographie des risques ;
• pas de scénario ;
• pas même une estimation des pertes possibles.

Donc, que se passe-t-il inévitablement ? On passe en mode pompier. Et tout finit par reposer sur les RH, chargées de faire tenir les équipes dans des conditions extrêmes, sans les outils, sans les repères, parfois sans même que ce qu’elles traversent soit reconnu.

Cartographier vos risques : sortir du mode pompier

La première étape pour sortir du mode pompier, c’est de nommer ce qu’on affronte : comprendre les risques auxquels on est exposé, et agir sans paniquer ni minimiser.

Même sans être expert·e des enjeux liés au climat ou à l’environnement, vous pouvez amorcer ce travail à votre échelle, avec trois questions.

Quels risques pouvez-vous rencontrer ?

Ils varient selon votre implantation, vos métiers et votre chaîne de valeur. Les grandes catégories, elles, sont toujours les mêmes :

• la santé : exposition à la chaleur, à la pollution, à des conditions extrêmes ;
• la sécurité : bâtiments endommagés, ou équipes en danger à cause d’un feu, par exemple ;
• la continuité d’activité : ruptures d’approvisionnement, accès aux locaux, outils inaccessibles ;
• les pertes économiques : stocks détruits, équipements endommagés.

Quelle est l’ampleur des risques environnementaux ?

Parle-t-on d’un aléa gérable, comme une coupure de courant de quelques heures ? Ou d’une rupture majeure, comme l’impossibilité d’occuper vos locaux pendant trois semaines ? Cette question aide à poser des priorités et à imaginer des plans B réalistes.

À quelle fréquence se produisent-ils ?

Un risque permanent, comme une tension structurelle sur l’eau ou l’énergie.

Un risque récurrent, comme une canicule chaque été ou des inondations chaque automne.

Un risque extrême et ponctuel, comme un énorme incendie ou une tempête.

C’est la clé pour distinguer l’exceptionnel du courant, et pour adapter vos pratiques, vos calendriers et vos équipements.

Reprenez chaque risque, un par un, et posez-vous les trois questions : de quelle catégorie relève-t-il, quelle est son ampleur, à quelle fréquence il se produit. Une page suffit. Cette première cartographie ne résoudra pas tout. Mais elle fait émerger un diagnostic partagé, elle pose les bases d’un plan de continuité, et surtout elle vous sort du flou.

S’adapter ne suffira pas

Face à ces risques, la plupart des organisations mettent le paquet sur l’adaptation : plans canicule, horaires aménagés, télétravail de repli, kits de survie pour les serveurs. Tout cela est nécessaire, bien sûr.

Mais croire que ça suffira est une illusion dangereuse. On soigne les symptômes mais on laisse la maladie progresser. Au lieu de traiter les causes, on s’habitue au chaos.

Et l’addition est lourde :

• l’adaptation ne protège pas les emplois ;
• elle ne transforme pas les modèles ;
• elle coûte déjà très cher et ce sera pire demain ;
• surtout, elle retarde les décisions structurelles, les seules à pouvoir changer la donne.

Green RH : le vrai levier, c’est l’atténuation

Il faut agir sur ce qu’on produit, sur la façon dont on le produit, et réduire l’impact global de nos activités. Mais sur ce sujet-là, c’est le silence radio dans beaucoup de structures et d’entreprises. On fait tout pour éviter les vraies questions écologiques :

• Est-ce qu’on peut encore produire de cette façon, dans un monde qui chauffe ?
• Est-ce qu’on accepte de ralentir, de rediriger ou de renoncer à certaines pratiques ?
• Est-ce qu’on est prêt·es à transformer le cœur de nos modèles économiques ?

Il faut bien l’avouer : ces questions, ce sont rarement les directions générales qui les posent en premier. Elles émergent ailleurs : dans les équipes, au gré des tensions du quotidien et dans les contradictions vécues par les collaborateurs. Et ça, c’est bien le domaine d’action des ressources humaines.

Lire son bilan carbone avec deux paires de lunettes

Le bilan carbone est une étape incontournable, mais il ne sert pas à grand-chose s’il finit dans le rapport RSE annuel.

Comme me l’expliquait Cédric Ringenbach, le fondateur de la Fresque du Climat, dans ma newsletter, ce bilan se relit avec deux paires de lunettes.

Les lunettes RSE, d’abord : où peut-on réduire ses propres émissions opérationnelles, comme l’électricité et les trajets ?

Les lunettes de stratégie, ensuite (et c’est le point fondamental) : de quelles émissions de CO₂ dépend votre activité professionnelle ? Si votre chiffre d’affaires repose sur un produit dont l’usage dépend du fossile, vous êtes structurellement exposé·e à la réglementation à venir, aux taxes carbone et aux interdictions.

La question centrale devient alors : dans un monde où la transition environnementale a vraiment lieu, est-ce que le modèle économique de notre entreprise survit ? Et si non, comment est-ce qu’on l’anticipe ?

Pourquoi la révolution verte passe par les RH

Laissez-moi vous dire quelque chose d’important : non, les ressources humaines ne devraient plus être une fonction support. Car elles sont d’abord une fonction d’atterrissage, entre le monde tel qu’il est et le monde qu’on essaie de construire.

C’est d’ailleurs la seule qui relie :

• ce qu’on produit ;
• comment on le produit ;
• dans quelles conditions humaines on le produit ;
• et avec quels effets sur le monde autour.

Autrement dit, les RH traduisent la mission de votre organisation en réalités quotidiennes.

Culture d’entreprise, compétences, politiques RH, rythmes, métiers : tout passe par elles. Elles font la jonction entre l’interne et l’externe.

Et dans un monde sous contrainte écologique, leur travail change tout. Est-ce qu’on peut encore vendre ceci ou cela, dans cinq ans ?

Est-ce qu’on doit passer du produit au service ?

De la propriété à l’usage ?

Du linéaire au circulaire ?

Des RH lucides doivent poser ces questions. Elles doivent aussi avoir le pouvoir d’agir dessus.

Green RH : les leviers activables dès maintenant

Vous voilà convaincu·e, et dans l’envie d’agir ? Voici quelques leviers de green RH que vous pouvez activer dès maintenant, et traduire en actions concrètes, pour mettre en place cette transformation cruciale.

Aligner le cœur du travail avec la transition durable

Demandez qu’un bilan carbone soit réalisé, et lisez-le avec les deux fameuses paires de lunettes. Intégrez l’impact social et écologique recherché dans chaque fiche de poste, pour que chaque personne sache comment son rôle va y contribuer. Liez une part de l’intéressement à des objectifs climatiques. Et réinterrogez vos modèles économiques en Codir si nécessaire (et souvent, c’est nécessaire :)).

Soutenir les équipes

Formez à l’éco-anxiété, qui touche déjà des millions de personnes, apprenez à repérer et accompagner les signaux faibles. Adaptez les rythmes et l’environnement de travail pendant les périodes extrêmes, canicules et inondations comprises.

Anticipez aussi la bascule des métiers plutôt que de la subir. Le changement climatique va rendre certains métiers intenables, condamner certaines activités si la transition s’accélère, et en faire émerger de nouveaux. Très peu d’organisations ont cartographié :

• lesquels sont menacés ;
• quelles compétences seront critiques demain ;
• et vers quoi redéployer les équipes.

Plutôt que d’attendre que l’activité meure et de sortir les gens en plan social, on peut prévoir les reconversions et commencer dès maintenant à redéployer les personnes vers les activités qui vont croître.

Réduire l’impact de vos pratiques RH

Encouragez les mobilités bas-carbone, un levier direct de réduction de vos émissions, avec des jours de congé dédiés et des vélos de fonction plutôt que des voitures quand c’est possible. Étendez le télétravail là où c’est pertinent : c’est autant de gagné sur vos émissions et sur la qualité de vie au travail. Et réécrivez vos politiques de déplacement : train, train, train.

Face à l’acheteur qui répond que l’avion coûte moins cher, l’argument RH tient en quelques lignes. L’avion, c’est une heure pour aller à l’aéroport, l’attente debout, le vol, puis un taxi, pour un temps productif quasi nul. Le train, c’est trois heures assises à travailler, avec le wifi et l’électricité. Le vrai coût, c’est le temps de travail exploitable.

Reste le symbole, et celui-là est à casser : le totem qui veut que plus on est haut placé, plus on roule en grosse voiture défiscalisée. Dès qu’on touche au symbole social, on touche aux RH.

Former, et surtout organiser l’après

Former ses équipes est souvent le premier réflexe, et c’est un bon réflexe : sans base commune de compréhension, chaque décision climat se rejoue de zéro.

La Fresque du Climat, la plus connue de ces formations, est un atelier d’intelligence collective de trois heures. En groupe, les participant·es reconstituent les liens de cause à effet du changement climatique à partir de 42 cartes issues des travaux du GIEC, avec 6 à 20 personnes par animateur·ice. Plus de deux millions de personnes l’ont faite en France depuis 2018. On en ressort généralement avec la même question : et nous, là, maintenant, on fait quoi ?

Un atelier crée un langage commun : tout le monde sait enfin de quoi on parle, et la discussion peut s’ouvrir sur ce qu’on change dans l’organisation du travail.

Mais le vrai travail commence après. Et il y a une question que peu d’organisations tranchent : quand des salarié·es veulent animer un atelier en interne, est-ce du temps de travail légitime ou du bénévolat militant toléré ? Dans certaines structures, c’est assumé et soutenu. Dans d’autres, c’est clair aussi, ce sera sur le temps perso. Pour beaucoup, c’est flou. Avant même de parler climat, vous arbitrez donc sur le droit à s’engager.

Cet arbitrage se voit aussi au recrutement : les jeunes qui arrivent ont souvent déjà fait la Fresque au lycée ou à l’université, et s’ils ne parviennent pas à y voir une politique climat crédible, ils ne restent pas. C’est votre marque employeur qui se joue là.

Green RH : on retient quoi ?

Vous pouvez retenir :

• que les risques climatiques sont déjà dans le quotidien du travail, et que la plupart des organisations les gèrent en mode pompier ;
• que la première étape tient en trois questions : quels risques, quelle ampleur, quelle fréquence ;
• que s’adapter est nécessaire, mais que ça ne suffira pas ;
• que le vrai levier, c’est l’atténuation : ce qu’on produit, comment on le produit, et ce qu’on accepte de transformer.

Le changement climatique dépasse largement la simple crise environnementale. C’est une crise sociale, culturelle et politique, qui met les RH en première ligne.

Le meilleur moment pour bifurquer, c’était hier. Le deuxième meilleur, c’est aujourd’hui.

L’article Green RH : les RH au service de la transition écologique et sociale est apparu en premier sur Anaïz.

Dans cet article, nous verrons ce qu’est l’évaluation à 360°, ses principales étapes, les conditions nécessaires à sa mise en place dans votre organisation, et enfin des exemples de structures qui l’ont déployée.

L’évaluation à 360 degrés : définition et objectif

L’évaluation à 360 degrés est une méthode d’évaluation qui élargit le cercle du feedback.

Au lieu qu’une personne soit évaluée par son seul manager, elle reçoit des retours de plusieurs personnes avec qui elle travaille au quotidien : collègues de même niveau, membres des équipes qu’elle encadre, parfois même des partenaires externes. Elle s’autoévalue également.

L’objectif de ce mode d’évaluation est d’obtenir une image plus complète du travail d’une personne, de ce qu’elle fait bien et de ce qu’elle pourrait améliorer. Cette évaluation est donc plus complète, car moins tributaire d’un seul regard.

L’évaluation à 360° donne accès à des retours constructifs des pairs, des personnes managées et des managers, favorisant ainsi le développement des talents au sein de l’organisation.

Comment le feedback à 360 fonctionne concrètement ?

Il n’existe pas un seul format de 360°. Les manières de le mettre en place varient selon les organisations, leur taille, leurs objectifs, mais la plupart partagent une structure commune. Un point commun : l’évaluation à 360° nécessite une culture de confiance.

Les acteurs :

• La personne évaluée
• Son manager ou ses référents
• des pairs (collègues de même niveau)
• parfois même des partenaires externes
• des personnes qu’elle encadre, si c’est le cas.

Les critères. Les compétences et comportements attendus pour chaque poste sont définis en amont et partagés avec l’ensemble des équipes.

Les phases :

1. Auto-évaluation d’abord, pour que la personne s’évalue elle-même avant de recevoir les feedback 360 des autres.
2. Recueil des feedbacks ensuite, de façon anonyme ou non selon la culture de l’organisation.
3. Restitution enfin, souvent accompagnée par un tiers (RH, coach, référent), pour que la personne puisse intégrer les retours et être accompagnée.

Les conditions sine qua non : savoir faire (et recevoir) des feedback

C’est là que beaucoup d’organisations se heurtent à un mur. Le 360° n’est pas un outil qu’on peut déployer sur une organisation qui n’y est pas prête. Il suppose d’avoir construit un environnement de travail où l’équipe se sent en confiance et plusieurs conditions qui ne s’improvisent pas :

Une culture du feedback installée. Si les équipes ne sont pas habituées à se donner des feedbacks au quotidien, le 360° génère de la panique et des non-dits. Donner et recevoir un feedback ne s’apprend pas le jour du 360°.

Une sécurité psychologique. Les personnes doivent pouvoir s’exprimer sans craindre de conséquences. Si le climat de l’organisation est marqué par la méfiance, la compétition interne ou un management peu bienveillant, le 360° amplifie ces problèmes au lieu de les résoudre.

Des critères partagés et légitimes. Sur quoi évalue-t-on ? Avec quels repères ? Si les critères ne sont pas clairs ou perçus comme arbitraires, les retours ne seront pas pertinents.

Une séparation claire entre évaluation et décision RH. Le 360° doit rester un outil de développement.

Un accompagnement après. Les retours seuls ne font rien, c’est ce qu’on en fait qui compte : un plan de développement, des ressources, un suivi à quelques mois.

Deux exemples concrets d’entretien 360

More in Common : le feedback au cœur de la culture

Chez More in Common, où j’ai exercé comme COO et DRH internationale, l’évaluation à 360° était intégrée dans les pratiques régulières de l’organisation. C’était une composante de la culture de l’organisation.

Ce qui rendait ça possible : des valeurs partagées et incarnées, une équipe formée et habituée à se dire les choses t, et une direction qui montrait l’exemple. Le 360° n’était pas perçu comme un moment exceptionnel, c’était la continuité naturelle d’une culture où le feedback faisait déjà partie du quotidien.

Makesense : le Comdev, une version radicale du 360

Makesense a poussé la logique bien plus loin en repensant entièrement son rapport à l’évaluation. Plus d’entretien annuel classique : chaque membre de l’équipe organise son propre comité de développement, ou Comdev, un rituel collectif à l’oral pensé comme une évaluation à 360° radicale.

La personne choisit 3 à 6 collègues avec qui elle a travaillé dans l’année. Elle prépare en amont un auto-bilan : contributions, ressentis, apprentissages, questionnements.

Le Comdev dure entre une et deux heures et se déroule en trois temps : présentation de sa propre évaluation, questions de clarification, feedbacks.  Pendant la phase de feedback, la personne écoute en silence. Un mois plus tard, elle rencontre ses deux référents, opérationnel et RH, pour transformer ces retours en plan de développement.

Ce que ce rituel change : le rapport de pouvoir se déplace. La personne n’est plus évaluée par son n+1, mais regardée par ses pairs. Le feedback devient un levier d’alignement collectif, pas un jugement unilatéral.

Mais Antoine Menard, expert RH chez Makesense, est très direct là-dessus : « Sans gouvernance partagée, sans soin des relations, sans formation au feedback, ce rituel serait au mieux inconfortable, au pire dangereux. »

Le Comdev fonctionne parce qu’il s’appuie sur une culture organisationnelle construite sur dix ans : une raison d’être claire, une gouvernance distribuée, une formation à la communication non violente dès l’onboarding, et une architecture RH qui place l’accompagnement au cœur de l’organisation.

Le Comdev est donc le fruit d’un long travail d’alignement de sa politique RH et sur l’engagement de ses équipes.

Les erreurs les plus fréquentes

Lancer l’entretien à 360° sans apprendre à l’ensemble des équipes à recevoir et donner des feedback. C’est l’erreur la plus courante. On déploie le dispositif en espérant qu’il va créer la culture du feedback : ce n’est pas le cas.

Ne pas accompagner les résultats. Recevoir des retours en rafale sans espace pour les intégrer peut être déstabilisant, voire contre-productif. Le 360° doit être accompagné.

Imposer le même format à tout le monde. Une personne en poste depuis six mois n’a pas les mêmes besoins qu’un manager en place depuis cinq ans. La pertinence du 360° dépend aussi du moment dans le parcours.

Confondre entretien à 360 degrés et règlement de comptes. Dans les organisations où les tensions sont latentes, le 360° peut devenir un espace pour dire anonymement ce qu’on n’ose pas dire en face. A éviter donc.

L’entretien à 360, pour qui, pour quand ?

Le 360° est pertinent dans des organisations qui ont déjà :

• une culture du feedback installée au quotidien,
• des valeurs partagées et incarnées dans les comportements, notamment de la part des dirigeant.e.s,
• une capacité à séparer évaluation et décision RH,
• un accompagnement RH pour encadrer le processus.

Il est prématuré dans une organisation qui n’a pas encore de pratiques RH structurées, pas de clarté sur ses critères d’évaluation, ou un climat marqué par la méfiance. Et il ne remplace (surtout) pas l’entretien de parcours professionnel.

Les questions à se poser avant de se lancer : si demain je demande à mes équipes de se donner du feedback, sont-elles formées à le faire ? Et est-ce que ça crée de la confiance ou de la peur ?

Les réponses disent tout de la maturité de votre organisation pour ce type de dispositif.

Si vous en êtes là et que vous souhaitez construire les conditions pour que le 360° devienne possible dans votre organisation, c’est souvent un travail de structuration RH plus large qui est nécessaire.

L’article L’évaluation à 360 degrés : Méthodologie pour la mettre en place et exemples est apparu en premier sur Anaïz.

Depuis le 26 octobre 2025, la donne a changé. La loi n° 2025-989 a refondé l’entretien professionnel. Nouveau nom, nouvelle périodicité, nouveaux entretiens obligatoires liés à l’âge. Pour les dirigeant·es qui gèrent les RH en plus du reste, c’est un chantier de mise en conformité à ne pas rater : la date limite est fixée au 1er octobre 2026. C’est également un pilier d’une politique RH saine.

L’entretien professionnel devient l’entretien de parcours professionnel

La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, qui transpose les accords nationaux interprofessionnels (ANI) en faveur de l’emploi des salariés expérimentés, ne retouche pas à la marge l’ancien dispositif : elle le remplace.

L’entretien professionnel cède la place à l’entretien de parcours professionnel (article L. 6315-1 du Code du travail, nouvelle rédaction). Ce changement de nom traduit un élargissement de son périmètre : de la formation vers la trajectoire globale du salarié.

Ce que dit la loi : la règle 1-4-8

Le nouveau calendrier

Les moments des entretiens professionnels ont changé :

• À l’embauche : le salarié est informé qu’il bénéficiera d’un entretien de parcours professionnel dans sa première année.
• Tous les 4 ans (contre 2 auparavant) : chaque salarié restant dans la même entreprise bénéficie d’un entretien de parcours professionnel.
• Tous les 8 ans (contre 6 auparavant) : un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié est réalisé.

Les 4 thématiques obligatoires

L’entretien porte désormais sur :

1. Les compétences mobilisées dans son emploi actuel, ainsi que leur évolution possible au regard des transformations de la structure.
2. Sa situation et son parcours professionnels, au regard des évolutions des métiers et des perspectives d’emploi dans l’entreprise.
3. Ses besoins de formation.
4. Ses souhaits d’évolution professionnelle.

Les nouveaux entretiens liés à l’âge

C’est l’une des nouveautés majeures de la réforme et probablement celle qui va prendre le plus de monde de court :

• À 45 ans : un entretien de parcours professionnel dit « de mi-carrière » est organisé dans les 2 mois suivant la visite médicale de mi-carrière du salarié. Il aborde la prévention de l’usure professionnelle et l’ajustement du poste si nécessaire.
• Avant 60 ans : dans les 2 années précédant les 60 ans du salarié, on organise un entretien pour préparer les conditions de fin de carrière.

Les entretiens de retour

Comme avant, l’entretien pro reste obligatoire à la reprise d’activité après certaines absences : congé maternité, congé parental, congé sabbatique, arrêt longue maladie. Ces entretiens de reprise sont souvent oubliés dans les petites structures.

Les sanctions

Pour les entreprises d’au moins 50 salariés, si l’employeur n’a pas réalisé les entretiens de parcours professionnel et que le salarié n’a pas bénéficié d’au moins une formation non obligatoire, un abondement correctif de 3 000 € est versé sur le CPF du salarié. Ces deux conditions sont cumulatives.

Le calendrier de mise en conformité

Les accords d’entreprise ou de branche existants sur l’entretien professionnel doivent être renégociés avant le 1er octobre 2026 pour se conformer au nouveau cadre. Les accords peuvent adapter le contenu, la fréquence et les modalités de suivi, mais la périodicité ne peut pas excéder 4 ans entre deux entretiens.

Point de vigilance : les règles peuvent varier selon votre convention collective. Si la loi fixe un socle minima, certaines branches prévoient des obligations plus étendues. En cas de doute, consultez votre convention ou un juriste spécialisé.

Entretien de parcours professionnel et entretien annuel : deux outils, deux objets

Leur confusion a des conséquences concrètes, parce qu’on finit par ne vraiment faire ni l’un ni l’autre.

L’entretien annuel porte sur l’évaluation et le développement : bilan de l’année, objectifs, compétences. Il n’est pas imposé par la loi. Sa tenue dépend de votre convention collective ou de votre politique RH. Vous pouvez par exemple le mettre en place sous la forme d’une évaluation à 360.

L’entretien de parcours professionnel porte sur la trajectoire : compétences, parcours, formation, évolution. Il est obligatoire et son périmètre vient de s’élargir.

Les deux peuvent se tenir le même jour, mais ils ne doivent pas être confondus. Concrètement, les mener séparément est souvent plus pertinent, parce qu’ils n’appellent pas la même posture ni la même écoute, même s’ils participent à l’engagement collaborateur.

Le paradoxe de l’ESS et l’impact

Le baromètre de Ticket for Change sur la santé mentale des dirigeants à impact, réalisé avec emlyon business school, pose des chiffres difficiles à ignorer : 40 % des dirigeant·es dans l’économie de l’impact déclarent ne pas être en bonne santé mentale, contre 24 % dans l’économie classique. L’isolement professionnel augmente ce risque de 20 points supplémentaires.

Juliette François, responsable des programmes chez Ticket for Change, explique ce mécanisme : « Tous les jours, on nous parle d’urgence. Urgence écologique, urgence sociale. Mais le mot ‘urgence’ est un anxiogène en soi. Ça crée une pression énorme, et c’est très dur de ralentir quand on passe ses journées à vouloir répondre à l’urgence. »

Derrière cette pression se cache une confusion tenace : l’idée que poser des limites, ou prendre le temps de parler de développement, c’est trahir la cause. Résultat : l’entretien professionnel devient une formalité qu’on coche rapidement, ou qu’on reporte indéfiniment.

Avec la réforme, le risque augmente. Passer de 2 à 4 ans entre deux entretiens peut sembler un allègement. En réalité, l’ajout des entretiens à 45 ans et avant 60 ans, le bilan à 8 ans et les thématiques obligatoires élargies rendent le dispositif plus exigeant sur le fond même si la fréquence diminue.

Votre principal levier de rétention quand le salaire ne suffit pas

Dans les structures de l’ESS et de l’impact, la rémunération est structurellement plus basse que dans le secteur privé. Une étude de la Coordination Humanitaire et Développement avec Deloitte (2022) le confirme : les salaires sont inférieurs de 11,9 % pour les non-cadres, et de 26,9 % pour les cadres par rapport au marché privé.

Avec la baisse des subventions et financements de notre secteur, le contexte ne changera malheureusement pas dans les prochaines années. Offrir une trajectoire lisible à vos salariés devient donc d’autant plus important : les apprentissages, l’évolution possible des responsabilités, et en fin de compte, le sentiment d’être vu·e et pris·e en compte dans son parcours professionnel.

L’entretien de parcours professionnel est l’outil pour créer ce moment. Quand il est bien mené, il permet de détecter tôt le désengagement, le sentiment d’enfermement dans un rôle, l’envie de partir avant qu’ils se matérialisent. L’absence de parcours d’évolution clair entraîne des risques de bore-out, cet épuisement par l’ennui et le sentiment d’inutilité.

La réforme, sur ce point, va dans le bon sens. En structurant l’entretien autour de quatre thématiques explicites (compétences, parcours, formation, évolution), elle oblige à poser les bonnes questions.

Concrètement, il permet de montrer à votre salarié où il va et où il peut aller.

Ce que la réforme de 2025 change

Voici les principales implications de cette réforme :

Si vous avez moins de 50 salariés, ce qui est le cas de la grande majorité des associations et structures de l’ESS, la sanction financière (abondement CPF de 3 000 €) ne s’applique pas. Mais l’obligation de mener les entretiens, elle, s’applique à tous, quelle que soit la taille de la structure, et le risque prud’homal reste entier.

L’entretien à 45 ans oblige à penser l’usure professionnelle, un sujet très important dans le domaine de l’ESS et de l’impact, car l’usure touche d’autant plus les personnes qui portent un engagement fort.

L’entretien avant 60 ans permet de préparer une fin de carrière, d’organiser un transfert de connaissance, d’anticiper un départ, de faire encore plus de liens entre les générations.

Le passage à 4 ans entre deux entretiens est un piège potentiel : moins de rendez-vous formels = plus facile de les laisser filer. Si dans votre organisation, il n’y a pas d’autres moments d’échange structurés (points réguliers, feedback, rituels d’équipe), les entretiens de parcours risquent de devenir des événements (bien) trop espacés.

La question que personne ne pose : qui fait l’entretien du dirigeant ?

Dans la grande majorité des organisations que j’accompagne, le ou la dirigeant·e est DRH de facto. C’est lui ou elle qui décide si les entretiens ont lieu, qui les prépare, qui les mène, qui pense aux formations de l’équipe, aux évolutions possibles, aux signaux de désengagement, et à comment prendre soin de son équipe.

Et dans ce rôle, il ou elle est seul·e.

Personne ne lui pose ces questions : Où en es-tu dans ton parcours ? Qu’est-ce qui t’a appris quelque chose cette année ? Vers quoi tu veux aller ? Qu’est-ce qui t’épuise, et qu’est-ce qui t’anime encore ?

C’est une forme d’asymétrie structurelle. Le ou la dirigeant·e crée les conditions de développement pour toute l’organisation et se retrouve sans cet espace pour lui-même ou elle-même.

Et les données Ticket for Change le montrent : cette solitude a un coût sur la santé mentale, sur la capacité à décider, sur l’envie de tenir.

Si c’est votre cas, je vous conseille de chercher activement l’équivalent de cet espace : un pair avec qui parler, un accompagnement extérieur, un moment régulier pour sortir (un peu) de votre rôle de dirigeant·e et regarder votre propre parcours.

Comment mener l’entretien de parcours professionnel ?

Avant. Informez le salarié de l’objet de l’entretien et de sa différence avec l’entretien annuel. Donnez-lui du temps pour se préparer. Avec la réforme, précisez les quatre thématiques abordées : compétences, parcours, formation, évolution.

Pendant. Prévoyez au moins une heure, dans un espace où la personne peut librement parler. Quelques questions alignées sur les thématiques de la loi :

• Compétences : Qu’est-ce qui t’a le plus appris ces dernières années ? Quelles compétences aimerais-tu développer au regard de notre mission ?
• Parcours : Y a-t-il des aspects de ton rôle que tu trouves moins porteurs ? Comment vois-tu ta prochaine étape pro dans notre structure ?
• Formation : Quelle formation aimerais-tu faire, liée à ton poste actuel ou à une évolution souhaitée ?
• Évolution : Comment te projètes-tu dans l’organisation à moyen terme ? Qu’est-ce qui t’aiderait à être plus efficace ou plus serein·e ?

Pour les salariés concernés par les nouveaux entretiens liés à l’âge : à 45 ans, abordez la prévention de l’usure et les ajustements possibles du poste. Avant 60 ans, ouvrez la discussion sur les conditions de fin de carrière, le transfert de connaissance, la préparation à la retraite.

Après. Formalisez les échanges par écrit et remettez le document au salarié. Si des actions ont été décidées, suivez-les. Un entretien sans suite un très mauvais signe envoyé à la personne.

Sur le fond. Les équipes qui travaillent dans l’ESS et l’impact viennent chercher du sens et une trajectoire cohérente avec leurs convictions. L’entretien de parcours professionnel est l’un des rares moments formalisés pour prendre le pouls de tout ça. Est-ce que la personne se sent à sa place ? A-t-elle des marges d’évolution visibles ? Se sent-elle portée ou épuisée par la mission ?

Ces questions ne sont pas anodines, et elles s’appliquent aussi (bien sûr) à vous.

Sources

• Loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés. Légifrance
• Code du travail, article L. 6315-1 (nouvelle rédaction) — Entretien de parcours professionnel. Légifrance
• Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle (ancien régime). Légifrance
• Ticket for Change & emlyon business school. Baromètre de la santé mentale des dirigeants à impact. ticketforchange.org
• Coordination humanitaire et développement & Deloitte. (2022). Étude sur les pratiques salariales.

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