Environnement de travail sain : 3 décisions pour les dirigeant·es engagé·es

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Quand on parle d’environnement de travail, on dérive vite vers le babyfoot, le yoga du mardi ou l’aménagement des bureaux. Ce sont des sujets que je qualifierais de « sympathiques », mais ce n’est pas de cela qui va arranger quoi que ce soit pour vos équipes si elles disent qu’elles « n’en peuvent plus ».

Un environnement de travail, c’est tout autre chose : c’est la manière dont on travaille ensemble, ce qu’on attend les un·es des autres, ce qu’on tolère, ce qu’on récompense, ce qu’on laisse passer en silence parce que personne n’a le temps d’en parler, et ce qu’on choisit de regarder en face. Bref, c’est la traduction concrète de votre culture d’entreprise.

Avec cet article, je vous propose de prendre trois décisions pour bâtir un cadre de travail sain.

Le piège spécifique des organisations avec une mission forte

Commençons par ce que personne n’aime dire : dans l’impact et l’ESS, on s’épuise plus qu’ailleurs. Le baromètre de Ticket for Change est sans appel : 24 % des dirigeant·es de l’économie classique se déclarent en mauvaise santé mentale, contre 40 % dans l’impact.

Et à mon avis, ce n’est pas un hasard…

Juliette François, qui accompagne ces leaders chez Ticket for Change, le dit : « Tous les jours, on nous parle d’urgence. Urgence écologique, urgence sociale. Mais le mot ‘urgence’ est anxiogène en soi. Il crée une pression énorme, et c’est très dur de ralentir quand on passe ses journées à vouloir répondre à l’urgence. »

Derrière cette pression, il y a une confusion tenace entre engagement et sacrifice. Comme si prendre soin de soi, c’était trahir la cause. Comme si poser une limite, c’était lâcher l’équipe.

Concrètement, voilà ce que ça donne : des fondateur·ices qui ne s’arrêtent jamais, des équipes qui s’effacent progressivement, des signaux faibles ignorés (fatigue, irritabilité, perte de discernement) jusqu’à ce qu’il y ait une crise, un départ brutal, un arrêt maladie, un pan entier de l’équipe à reconstruire.

Tant que ce piège n’est pas nommé, il continue de faire des dégâts, individuellement, collectivement, et au final, sur la mission elle-même, parce qu’on ne change pas le monde en épuisant celles et ceux qui le portent.

C’est la première chose à poser clairement : ici, on cesse de faire comme si l’engagement pour la cause justifiait tout.

Décision 1 : Écouter

L’écoute est l’outil de prévention le plus puissant (et le moins coûteux) dont vous disposez.

Sophie Thiéry, présidente de la commission Travail Emploi du CESE, le formule sans détour : « Ce sont les salarié·es qui savent dire quels sont les risques qu’ils encourent. Et parfois, ils ont même des solutions très pratiques qui ne coûtent rien. »

Malheureusement, on ne leur donne pas l’espace pour le dire. « Aujourd’hui, on ne donne ce temps ni aux managers ni aux salarié·es. » Du coup, on remplit le DUERP comme on remplit une déclaration fiscale. On coche. On classe. Et on appelle ça de la prévention.

Mais ce n’est pas de la prévention, c’est de la conformité.

L’écoute, c’est trois choses très concrètes :

Un temps collectif régulier pour parler de ce qu’on vit au travail : Comment on fonctionne, ce qui fatigue, ce qui marche, ce qui ne marche pas. Sophie Thiéry le rappelle : « Une organisation qui écoute, c’est une organisation qui accepte de passer un peu de temps non productif. » Et si vous ne le posez pas dans l’agenda, ça n’arrive jamais.

Un atelier annuel d’identification des risques physiques et psychologiques. Une demi-journée pour remplir une grille simple croisant fréquence et gravité des risques avec une question : quels sont, selon vous, les principaux risques pour votre santé physique et psychologique au travail ? Ce moment permet de discuter en équipe de sujets qui, autrement, restent privés et (parfois) silencieux.

Une démarche différenciée. Sophie Thiéry insiste sur ce point : « Les actions de prévention ne devraient pas être les mêmes, selon qu’on est homme ou femme. » Les chiffres le confirment : –22 % d’accidents du travail chez les hommes en 20 ans, +42 % chez les femmes.

Faire de l’écoute une priorité, c’est mettre en place les conditions nécessaires pour que la parole circule au lieu d’attendre que les gens viennent vous voir « si quelque chose ne va pas ».

Décision 2 : Se servir des valeurs organisationnelles comme boussole

Vous avez probablement des valeurs écrites quelque part, sur votre site ou dans votre projet d’entreprise . Mais, font-elles quelque chose dans le quotidien de votre équipe ?

Pour « servir » l’équipe et la mission, les valeurs organisationnelles doivent être co-construites avec l’ensemble des équipes, traduites en comportements observables, et ancrées dans des pratiques concrètes.

Sinon, ce ne sont que des slogans.

La méthode a trois étapes : Valeurs → Comportements → Rituels.

D’abord, les valeurs sont définies (ou redéfinies) avec l’équipe entière, et idéalement les parties prenantes. Ensuite, chaque valeur est traduite en comportements attendus et en comportements bannis. Concrètement : « ce qu’on fait quand cette valeur est respectée », « ce qu’on ne fait pas, sous aucun prétexte ». Enfin, chaque valeur trouve son rituel d’incarnation : un moment, un format, un déclencheur qui la fait exister dans le quotidien de l’organisation.

Chez Lokki, par exemple, ce travail a abouti à trois formules portées par toute l’équipe « Agis avec plaisir », « Explore avec fougue », « Bas les masques ! ». Raphaël Masbou, son cofondateur, le formule comme ceci : « Les valeurs illustrent ce que Lokki incarne. Elles servent à se retrouver dans les bons moments et surtout dans les plus difficiles. Elles évitent de se perdre en route. »

Les valeurs organisationnelles sont en fait un outil de gouvernance : quand un arbitrage difficile arrive, quand une tension surgit, quand on hésite sur un recrutement, elles servent de boussoles.

Décision 3 : Soyez aligné.e

Ce que la direction fait est scruté au quotidien par les équipes, et être cohérent·e peut devenir votre première force. Inversement, si vous prêchez l’équilibre vie pro/vie perso et que vous envoyez des mails à 22h en attendant une réponse, vous créez plus de frustration que si vous ne disiez rien.

En réalité, vos équipes lisent les comportements bien avant les documents.

Et il y a un autre aspect, plus rarement nommé : la vulnérabilité. Un·e dirigeant·e qui ne s’autorise pas à montrer ses propres limites n’autorise pas non plus son équipe à le faire. Donc dire à son équipe, « là je suis fatiguée, là je sens que ça déborde », c’est laissé de l’espace pour que les autres le fassent aussi et ça ouvre un espace non tabou.

Le vrai antidote au piège d’un environnement de travail malsain : le collectif

L’environnement de travail se régule collectivement, donc aucune des trois décisions dont je viens de vous parler ne tient si elle est portée seule par la direction.

Juliette François le formule ainsi : « Le collectif, c’est ce qui permet de ne pas porter seul·e, de verbaliser, d’être soutenu·e, de souffler. Le corps humain s’autorégule dans un groupe. C’est neurologique : si on voit que les autres ne paniquent pas, on se calme. Et si tout le monde est en alerte, alors on capte qu’il y a un vrai signal. »

Concrètement, dans une petite ou moyenne structure, on peut par exemple mettre en place :

  • Un moment une fois par semaine ou une fois par mois où l’on partage les sujets un peu lourds (en codir ou en équipe entière, selon la taille).
  • Une météo émotionnelle en début de réunion d’équipe.
  • Un·e « buddy » pour chaque membre de l’équipe : une personne hors de votre équipe directe avec qui parler sans enjeu hiérarchique.

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Sources