Mardi dernier, une dirigeante d’association m’écrit à 7 h 12. Sa coordinatrice vient de demander une augmentation de salaire. C’est la troisième demande en six mois. Elle ne sait pas quoi répondre.
Son hésitation n’est pas tant « combien lui donner », mais plutôt « Comment je décide, en fait ? » Et, derrière celle-là, une autre question, plus dure : « Qu’est-ce que je suis en train de récompenser ? »
Je vois cette scène toutes les semaines. Le problème vient du fait que les dirigeant·es doivent prendre une décision lourde sur le plan financier, symbolique et humain, sans avoir posé en amont les règles du jeu.
La façon dont vous augmentez raconte une vision du partage de la valeur
Quand vous augmentez quelqu’un, vous ne décidez pas seulement d’un chiffre. Vous dites à toute l’équipe ce que votre organisation reconnaît et ce qu’elle valorise.
Une augmentation à l’ancienneté valorise la fidélité et le temps long. Celle liée à la performance individuelle valorise les résultats, et récompense au passage celles et ceux qui savent les rendre visibles. Une augmentation à la responsabilité valorise la prise de risque managériale.
Aucun de ces choix n’est neutre. Aucun n’est techniquement « juste » dans l’absolu. Mais tous racontent quelque chose : ce que vous tenez pour précieux, et ce que vous jugez digne d’être tiré vers le haut.
C’est pour ça que la question des critères passe toujours avant celle du montant. Et, c’est pour ça que je commence presque toujours par celle-ci avec mes client·es : « Si vous deviez expliquer votre dernière augmentation à toute l’équipe, en deux phrases, vous diriez quoi ? » Quand la réponse n’est pas claire, c’est rarement un problème de communication. Souvent, c’est avant tout que la vision est mal définie.
Trois mots qu’on confond tout le temps : augmentation, revalorisation, prime
Avant d’aller plus loin, je vais être honnête : la moitié des tensions autour des augmentations viennent d’un vocabulaire flou. On utilise un seul mot pour désigner trois choses qui n’ont ni la même fonction, ni le même calendrier.
L’augmentation individuelle reconnaît une évolution propre à une personne : nouvelles responsabilités, montée en compétences, passage de niveau. Elle est inscrite durablement dans le salaire de base.
La revalorisation salariale, ou augmentation générale, actualise les salaires de toute l’équipe. Elle suit l’inflation, le marché ou les résultats de la boîte. Elle protège le pouvoir d’achat, et elle envoie le signal que tout le monde a contribué de manière équitable à la mission.
La prime est ponctuelle. Elle reconnaît la manière dont un projet a été mené, une performance. Elle ne restructure pas le salaire de base et n’engage pas l’organisation au-delà de ce versement.
Ces trois leviers ne se remplacent pas. Une prime ne compense pas une revalorisation de salaire. Une augmentation générale ne tient pas lieu d’augmentation individuelle et une augmentation individuelle accordée à la place d’une revalorisation des salaires finit toujours par creuser des écarts injustifiés.
Un des jalons d’une politique de rémunération sérieuse, c’est de nommer ces trois leviers, puis de décider lesquels vous activez, à quelle fréquence et surtout, pour quelles raisons.
Les critères d’augmentation
J’ai un test que j’utilise tout le temps. Avant de dire oui à une augmentation, posez-vous cette question : pourrais-je expliquer cette décision à toute mon équipe, en deux phrases, avec des critères objectifs ? Si la réponse est oui, vous êtes prêt·e. Si la réponse est non, vous avez un problème, et il ne se règle pas en disant oui.
Les critères à proscrire
Les critères à proscrire sont (malheureusement) ceux qu’on entend le plus souvent. Ils ont un point commun : tous récompensent autre chose que le travail. « Il l’a demandé » récompense la capacité à demander. « Elle menace de partir » récompense le rapport de force. « On a oublié d’augmenter cette personne » n’est pas un critère, c’est un rattrapage qui n’ose pas dire son nom.
Les critères objectifs
Les critères objectifs sont en réalité assez peu nombreux. En voici une liste non exhaustive :
- L’ancienneté, dans la boîte ou dans la vie active. C’est un repère légitime, à condition de ne pas être votre seul juge.
- L’acquisition de compétences (formation aboutie, certification, expertise nouvelle). Vous reconnaissez ce qui est entré dans le périmètre de la personne.
- L’élargissement de périmètre ou de responsabilités (managérial, transverse, ou sur un nouveau projet stratégique). La valeur du poste change, le salaire suit.
- Le passage de niveau dans la grille, quand vous en avez une. Il rend les trajectoires lisibles, à condition d’avoir défini ces niveaux à l’avance.
- La performance, individuelle ou collective.
- La contribution ou l’impact, en interne, sur les clients ou sur les bénéficiaires. C’est un critère plus large que la performance, particulièrement utile dans les organisations à impact.
- Le rattrapage d’équité, quand vous constatez un écart H/F injustifié ou une nouvelle recrue mieux payée qu’un·e historique à poste équivalent. Ce n’est pas une faveur, c’est une réparation.
Comme lors de la construction de la grille salariale elle-même, le tout est de choisir vos critères en cohérence avec les objectifs stratégiques de votre organisation. Qu’avez-vous besoin de valoriser pour mener à bien votre mission ? Et, surtout, soyez équitable : les critères doivent être les mêmes pour celles et ceux qui font le même métier.
Vous avez besoin de trois ou quatre critères, objectifs, écrits, et appliqués à toutes et tous.
La revalorisation annuelle, pour que les salaires ne se grignotent pas en silence
Avant toute discussion sur le mérite, je trouve qu’il y a un point à ne pas négliger : maintenir le pouvoir d’achat des salaires face à l’inflation.
Si vous ne revalorisez pas les salaires annuellement, vous appauvrissez votre équipe sans le dire.
Dans le secteur privé, la DARES observe une moyenne d’augmentation de 2 % par an. Dans l’ESS, c’est souvent plus serré.
Ce que je vois souvent, c’est une revalorisation annuelle à date fixe, en général en début d’année, appliquée à toute l’équipe.
Cette revalorisation empêche que les salaires se grignotent en silence. Et, c’est aussi ce qui vous évite, dans deux ans, de gérer une vague de demandes simultanées parce que le contexte économique a changé.
Augmentation individuelle ou collective : un choix qui n’est jamais technique
Une fois la revalorisation annuelle actée, reste une question : quand vous avez du budget en plus, qu’est-ce que vous en faites ?
Si vous le concentrez sur quelques personnes, vous faites le choix de la différenciation. Vous valorisez la trajectoire individuelle, la prise de responsabilités, l’expertise rare. C’est cohérent avec une vision où l’individu peut se distinguer et où la performance personnelle est lisible. Le risque, c’est de créer des écarts qui finissent par installer une compétition ou une incompréhension silencieuse.
Si vous le répartissez collectivement, vous faites le choix de l’égalité. Vous reconnaissez que la réussite de l’organisation est portée par l’équipe entière, et que les contributions individuelles sont rarement isolables. C’est cohérent avec une vision où la coopération l’emporte sur la compétition, où chacun·e compte autant qu’un·e autre. Le risque, c’est d’invisibiliser celles et ceux qui prennent réellement plus de responsabilités, et de finir par les perdre au profit d’organisations qui, elles, les reconnaissent.
La plupart des organisations articulent les deux et le ratio entre individuel et collectif raconte beaucoup.
Quand je travaille avec mes client·es, je leur pose cette question : sur les augmentations que vous avez données ces trois dernières années, quelle part est allée au collectif et quelle part à l’individuel ? Le chiffre les surprend (souvent) et il en dit beaucoup plus sur leur vision du travail que tous les discours qu’ils tiennent sur leur culture.
Bâtir votre politique d’augmentation : par où commencer
Si vous repartez de zéro, voici par où je conseille de commencer :
1. Auditer vos augmentations passées. Sortez la liste des augmentations accordées dans les deux ou trois dernières années. Pour chacune, notez qui en a bénéficié, à quelle date, pour quel montant et sur quel motif. Calculez ensuite la part qui est allée à des revalorisations collectives et celle qui est allée à des augmentations individuelles. Ce premier état des lieux raconte déjà beaucoup de votre pratique.
2. Écrire vos critères. Définissez les deux à quatre raisons qui, dans votre organisation, justifient une augmentation individuelle ou collective. Vous n’avez pas besoin de dix critères, trois ou quatre suffisent. Ils doivent être reliés à votre stratégie de rémunération et doivent être défendables en deux phrases devant toute l’équipe.
3. Décider du rythme, pour les augmentations collectives et les augmentations individuelles.
4. Communiquer proactivement. Rédigez une note et présentez-la à toute l’équipe. Expliquez sur quoi vous décidez, quand vous le faites, et comment. Faites-le en personne si vous le pouvez. C’est la partie la plus inconfortable, mais la plus structurante.
Si vous n’arrivez pas à avancer sur ces quatre étapes, le problème vient souvent d’un travail à faire sur ce que vous voulez vraiment récompenser et ce qui sert la mission de votre organisation. Faire ce travail est plus urgent que la politique elle-même.
Si vous arrivez au bas de cet article, c’est probablement que le sujet vous tient à cœur, ou qu’il vous pèse. Les deux raisons sont bonnes. La directive sur la transparence des salaires arrive bientôt en France, une raison de plus de vous y mettre. 🙂
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Sources
- DARES (2026). Augmentations salariales dans le secteur privé. https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/evolution-des-salaires-de-base-dans-le-secteur-prive-resultats-provisoires-2026T1
- Coordination Humanitaire et Développement & Deloitte (2022). Étude sur les pratiques salariales et les avantages sociaux des organisations de solidarité internationale.
- Parlement européen / Conseil de l’UE. Directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations, 10 mai 2023. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=CELEX:32023L0970