Son hésitation n’est pas tant « combien lui donner », mais plutôt « Comment je décide, en fait ? » Et, derrière celle-là, une autre question, plus dure : « Qu’est-ce que je suis en train de récompenser ? »

Je vois cette scène toutes les semaines. Le problème vient du fait que les dirigeant·es doivent prendre une décision lourde sur le plan financier, symbolique et humain, sans avoir posé en amont les règles du jeu.

La façon dont vous augmentez raconte une vision du partage de la valeur

Quand vous augmentez quelqu’un, vous ne décidez pas seulement d’un chiffre. Vous dites à toute l’équipe ce que votre organisation reconnaît et ce qu’elle valorise.

Une augmentation à l’ancienneté valorise la fidélité et le temps long. Celle liée à la performance individuelle valorise les résultats, et récompense au passage celles et ceux qui savent les rendre visibles. Une augmentation à la responsabilité valorise la prise de risque managériale.

Aucun de ces choix n’est neutre. Aucun n’est techniquement « juste » dans l’absolu. Mais tous racontent quelque chose : ce que vous tenez pour précieux, et ce que vous jugez digne d’être tiré vers le haut.

C’est pour ça que la question des critères passe toujours avant celle du montant. Et, c’est pour ça que je commence presque toujours par celle-ci avec mes client·es : « Si vous deviez expliquer votre dernière augmentation à toute l’équipe, en deux phrases, vous diriez quoi ? » Quand la réponse n’est pas claire, c’est rarement un problème de communication. Souvent, c’est avant tout que la vision est mal définie.

Trois mots qu’on confond tout le temps : augmentation, revalorisation, prime

Avant d’aller plus loin, je vais être honnête : la moitié des tensions autour des augmentations viennent d’un vocabulaire flou. On utilise un seul mot pour désigner trois choses qui n’ont ni la même fonction, ni le même calendrier.

L’augmentation individuelle reconnaît une évolution propre à une personne : nouvelles responsabilités, montée en compétences, passage de niveau. Elle est inscrite durablement dans le salaire de base.

La revalorisation salariale, ou augmentation générale, actualise les salaires de toute l’équipe. Elle suit l’inflation, le marché ou les résultats de la boîte. Elle protège le pouvoir d’achat, et elle envoie le signal que tout le monde a contribué de manière équitable à la mission.

La prime est ponctuelle. Elle reconnaît la manière dont un projet a été mené, une performance. Elle ne restructure pas le salaire de base et n’engage pas l’organisation au-delà de ce versement.

Ces trois leviers ne se remplacent pas. Une prime ne compense pas une revalorisation de salaire. Une augmentation générale ne tient pas lieu d’augmentation individuelle et une augmentation individuelle accordée à la place d’une revalorisation des salaires finit toujours par creuser des écarts injustifiés.

Un des jalons d’une politique de rémunération sérieuse, c’est de nommer ces trois leviers, puis de décider lesquels vous activez, à quelle fréquence et surtout, pour quelles raisons.

Les critères d’augmentation

J’ai un test que j’utilise tout le temps. Avant de dire oui à une augmentation, posez-vous cette question : pourrais-je expliquer cette décision à toute mon équipe, en deux phrases, avec des critères objectifs ? Si la réponse est oui, vous êtes prêt·e. Si la réponse est non, vous avez un problème, et il ne se règle pas en disant oui.

Les critères à proscrire

Les critères à proscrire sont (malheureusement) ceux qu’on entend le plus souvent. Ils ont un point commun : tous récompensent autre chose que le travail. « Il l’a demandé » récompense la capacité à demander. « Elle menace de partir » récompense le rapport de force. « On a oublié d’augmenter cette personne » n’est pas un critère, c’est un rattrapage qui n’ose pas dire son nom.

Les critères objectifs

Les critères objectifs sont en réalité assez peu nombreux. En voici une liste non exhaustive :

• L’ancienneté, dans la boîte ou dans la vie active. C’est un repère légitime, à condition de ne pas être votre seul juge.
• L’acquisition de compétences (formation aboutie, certification, expertise nouvelle). Vous reconnaissez ce qui est entré dans le périmètre de la personne.
• L’élargissement de périmètre ou de responsabilités (managérial, transverse, ou sur un nouveau projet stratégique). La valeur du poste change, le salaire suit.
• Le passage de niveau dans la grille, quand vous en avez une. Il rend les trajectoires lisibles, à condition d’avoir défini ces niveaux à l’avance.
• La performance, individuelle ou collective.
• La contribution ou l’impact, en interne, sur les clients ou sur les bénéficiaires. C’est un critère plus large que la performance, particulièrement utile dans les organisations à impact.
• Le rattrapage d’équité, quand vous constatez un écart H/F injustifié ou une nouvelle recrue mieux payée qu’un·e historique à poste équivalent. Ce n’est pas une faveur, c’est une réparation.

Comme lors de la construction de la grille salariale elle-même, le tout est de choisir vos critères en cohérence avec les objectifs stratégiques de votre organisation. Qu’avez-vous besoin de valoriser pour mener à bien votre mission ? Et, surtout, soyez équitable : les critères doivent être les mêmes pour celles et ceux qui font le même métier.

Vous avez besoin de trois ou quatre critères, objectifs, écrits, et appliqués à toutes et tous.

La revalorisation annuelle, pour que les salaires ne se grignotent pas en silence

Avant toute discussion sur le mérite, je trouve qu’il y a un point à ne pas négliger : maintenir le pouvoir d’achat des salaires face à l’inflation.

Si vous ne revalorisez pas les salaires annuellement, vous appauvrissez votre équipe sans le dire.

Dans le secteur privé, la DARES observe une moyenne d’augmentation de 2 % par an. Dans l’ESS, c’est souvent plus serré.

Ce que je vois souvent, c’est une revalorisation annuelle à date fixe, en général en début d’année, appliquée à toute l’équipe.

Cette revalorisation empêche que les salaires se grignotent en silence. Et, c’est aussi ce qui vous évite, dans deux ans, de gérer une vague de demandes simultanées parce que le contexte économique a changé.

Augmentation individuelle ou collective : un choix qui n’est jamais technique

Une fois la revalorisation annuelle actée, reste une question : quand vous avez du budget en plus, qu’est-ce que vous en faites ?

Si vous le concentrez sur quelques personnes, vous faites le choix de la différenciation. Vous valorisez la trajectoire individuelle, la prise de responsabilités, l’expertise rare. C’est cohérent avec une vision où l’individu peut se distinguer et où la performance personnelle est lisible. Le risque, c’est de créer des écarts qui finissent par installer une compétition ou une incompréhension silencieuse.

Si vous le répartissez collectivement, vous faites le choix de l’égalité. Vous reconnaissez que la réussite de l’organisation est portée par l’équipe entière, et que les contributions individuelles sont rarement isolables. C’est cohérent avec une vision où la coopération l’emporte sur la compétition, où chacun·e compte autant qu’un·e autre. Le risque, c’est d’invisibiliser celles et ceux qui prennent réellement plus de responsabilités, et de finir par les perdre au profit d’organisations qui, elles, les reconnaissent.

La plupart des organisations articulent les deux et le ratio entre individuel et collectif raconte beaucoup.

Quand je travaille avec mes client·es, je leur pose cette question : sur les augmentations que vous avez données ces trois dernières années, quelle part est allée au collectif et quelle part à l’individuel ? Le chiffre les surprend (souvent) et il en dit beaucoup plus sur leur vision du travail que tous les discours qu’ils tiennent sur leur culture.

Bâtir votre politique d’augmentation : par où commencer

Si vous repartez de zéro, voici par où je conseille de commencer :

1. Auditer vos augmentations passées. Sortez la liste des augmentations accordées dans les deux ou trois dernières années. Pour chacune, notez qui en a bénéficié, à quelle date, pour quel montant et sur quel motif. Calculez ensuite la part qui est allée à des revalorisations collectives et celle qui est allée à des augmentations individuelles. Ce premier état des lieux raconte déjà beaucoup de votre pratique.

2. Écrire vos critères. Définissez les deux à quatre raisons qui, dans votre organisation, justifient une augmentation individuelle ou collective. Vous n’avez pas besoin de dix critères, trois ou quatre suffisent. Ils doivent être reliés à votre stratégie de rémunération et doivent être défendables en deux phrases devant toute l’équipe.

3. Décider du rythme, pour les augmentations collectives et les augmentations individuelles.

4. Communiquer proactivement. Rédigez une note et présentez-la à toute l’équipe. Expliquez sur quoi vous décidez, quand vous le faites, et comment. Faites-le en personne si vous le pouvez. C’est la partie la plus inconfortable, mais la plus structurante.

Si vous n’arrivez pas à avancer sur ces quatre étapes, le problème vient souvent d’un travail à faire sur ce que vous voulez vraiment récompenser et ce qui sert la mission de votre organisation. Faire ce travail est plus urgent que la politique elle-même.

Si vous arrivez au bas de cet article, c’est probablement que le sujet vous tient à cœur, ou qu’il vous pèse. Les deux raisons sont bonnes. La directive sur la transparence des salaires arrive bientôt en France, une raison de plus de vous y mettre. 🙂

Sources

• DARES (2026). Augmentations salariales dans le secteur privé. https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/evolution-des-salaires-de-base-dans-le-secteur-prive-resultats-provisoires-2026T1
• Coordination Humanitaire et Développement & Deloitte (2022). Étude sur les pratiques salariales et les avantages sociaux des organisations de solidarité internationale.
• Parlement européen / Conseil de l’UE. Directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations, 10 mai 2023. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=CELEX:32023L0970

L’article Augmentation de salaire : sur quels critères décider ? est apparu en premier sur Anaïz.

Dans beaucoup de petites organisations, la rémunération s’est construite au fil du temps, au cas par cas, selon les budgets disponibles et les négociations individuelles.

Même si elles sont mises en place avec la meilleure des intentions, ces pratiques amènent de la confusion : des écarts difficilement justifiables, une opacité qui nourrit la méfiance, et un sentiment d’injustice qui s’installe silencieusement.

Pourtant, l’équité salariale une condition de crédibilité pour toute organisation et une priorité légale qui s’impose.

Dans cet article, vous allez trouver : ce que l’équité salariale veut dire (et en quoi c’est différent de l’égalité), pourquoi les chiffres en France restent préoccupants, ce que la directive européenne change concrètement pour votre structure, et par où commencer si vous voulez avancer.

Qu’est-ce que l’équité salariale ?

L’équité salariale désigne le principe selon lequel des personnes qui exercent un travail de valeur égale doivent être rémunérées de manière équivalente, indépendamment de leur genre, de leur origine, de leur ancienneté ou de leur capacité à négocier.

Elle se distingue de l’égalité salariale, un concept qui concerne un poste strictement identique en intégrant la notion de valeur comparable du travail. Deux métiers différents peuvent ainsi mériter la même rémunération si les compétences requises, l’effort, les responsabilités et les conditions de travail sont équivalents.

• Égalité salariale : même salaire pour le même poste.
• Équité salariale : même logique de rémunération appliquée à toutes et tous, fondée sur des critères objectifs et transparents, quelle que soit la nature du travail.

On distingue également :

• L’équité interne : cohérence des rémunérations au sein de l’organisation (entre les postes, les niveaux, les équipes).
• L’équité externe : positionnement des salaires par rapport au secteur.

Une politique salariale équitable travaille sur ces deux dimensions en même temps. L’une sans l’autre produit des distorsions : une grille parfaitement cohérente en interne peut être très éloignée des réalités du marché, et inversement.

Ce que disent les chiffres en France sur la discrimination salariale

Les données disponibles sur l’équité salariale montrent qu’elle est loin d’être atteinte, y compris dans les organisations qui s’y disent attachées.

Trois indicateurs publiés par l’INSEE permettent de saisir l’ampleur des écarts entre les femmes et les hommes :

• 14,2 % : écart de salaire moyen entre les femmes et les hommes à temps plein (secteur public + privé, entreprises de plus de 10 salarié·es).
• 3,8 % : écart de rémunération à travail égal et compétence égale au sein d’un même établissement. Cet écart est dit « inexpliqué » : aucun critère objectif ne le justifie.
• 22,2 % : écart global, tous temps de travail confondus. Il révèle une réalité structurelle : les femmes sont surreprésentées dans des emplois à temps partiel, moins valorisés, dans des secteurs sous-payés.

Si rien ne change, l’égalité salariale entre les genres ne serait atteinte qu’en 2167.

Côté transparence, un cercle vicieux s’installe :

Quand certains écarts de salaires sont difficiles à expliquer → on préfère ne pas en parler → l’opacité s’installe → de nouveaux écarts apparaissent → la peur de la transparence augmente.

Dans les associations et organisations à impact, ce phénomène est amplifié par des contraintes budgétaires, une culture de l’engagement qui masque parfois les inégalités, et l’absence fréquente de politique salariale formalisée.

L’inéquité salariale finit toujours par coûter cher : en temps, en tensions, en confiance ».

La directive européenne sur la transparence des salaires : l’équité salariale est une obligation

La directive européenne sur la transparence des rémunérations va être transposée en droit français très bientôt. Son objectif : rendre effectif un principe simple : « à travail égal ou de valeur égale, salaire égal. »

Pour y parvenir, elle s’appuie sur trois leviers : plus de transparence, des mécanismes de contrôle renforcés, et des obligations de correction en cas d’écarts injustifiés.

Elle concerne tous les employeurs, publics comme privés, avec des obligations proportionnelles à la taille de l’organisation.

Un point crucial : la directive élargit la notion de comparaison. Elle ne se limite pas aux postes identiques (travail égal), mais intègre les postes de valeur égale, évalués selon 4 critères objectifs :

• Compétences : savoirs, savoir-faire et aptitudes requis pour le poste.
• Efforts : efforts nécessaires à l’exercice du poste.
• Responsabilités : niveau de prise de décision, gestion de ressources, impact financier ou humain.
• Conditions de travail : environnement, contraintes horaires, risques, pénibilité.

Autrement dit : la directive oblige à regarder ce qui fait réellement la valeur d’un travail, y compris ce qui est souvent invisible ou sous-évalué. Voici une checklist pour vous préparer à la transparence des salaires.

Beaucoup abordent ce sujet dans une logique défensive. C’est une erreur : un cadre juste, lisible et assumé est un puissant levier de confiance, de cohérence et d’énergie collective.

L’équité salariale dans les organisations à impact : un angle mort à corriger

Les associations, et les structures de l’impact positif ont souvent conscience de l’importance de l’équité, mais l’aligner avec leur politique RH avec cette conviction reste un défi, lié à leurs moyens.

Pourtant, un environnement de travail qui valorise l’engagement et la motivation alignés sur les valeurs de l’organisation facilite la rétention des talents. Cela inclut les politiques de rémunération et la reconnaissance des comportements en accord avec les principes et priorités de l’organisation.

Des pratiques de rémunération cohérentes renforcent la confiance des équipes dans l’organisation.

La cohérence horizontale de la stratégie RH (c’est-à-dire la cohérence de toutes les pratiques RH) inclut les politiques de rémunération parmi les moments clés du cycle RH, au même titre que le recrutement, l’intégration ou l’évaluation.

Dit autrement : une organisation qui prône l’équité en externe mais ne l’applique pas à ses propres salaires crée un désalignement qui, à terme, érode la confiance interne et nuit à l’impact.

L’équité salariale en pratique dans votre organisation

Avant d’agir, il faut savoir où vous en êtes. Voici une démarche en 4 étapes.

Étape 1 : Le test des 2 phrases (5 minutes)

Prenez un écart de rémunération qui existe dans votre organisation, deux personnes dans la même famille de métiers, au même niveau. Posez-vous deux questions :

1. Puis-je expliquer cet écart en 2 phrases simples ?
2. Ces explications s’appuient-elles sur des critères objectifs, et non sur « l’historique » ou « la négociation » ?

Si c’est difficile, votre priorité n’est pas d’être « plus transparent ». C’est de poser des règles du jeu explicites.

Étape 2 : Cartographier vos postes

Regroupez vos postes en familles de métiers (coordination, terrain, communication, finance, etc.), puis définissez des niveaux au sein de chaque famille. Sans cette cartographie, comparer des rémunérations est impossible.

Étape 3 : Analyser les écarts

Une fois les postes cartographiés, calculez les rémunérations moyennes par famille/niveau, et identifiez les écarts. Vérifiez en particulier les écarts H/F, les écarts entre salarié·es historiques et nouvelles recrues, et les situations atypiques.

Étape 4 : Identifier les causes

Un écart peut être justifié (ancienneté, responsabilités supplémentaires, expertise rare) ou injustifié (historique de négociation, biais implicites). La différence est fondamentale.

Étape 5 : Corriger

Une fois que vous avez répertorié les écarts de salaires non justifiés, mettez en place un plan de rattrapage.

5 leviers concrets pour construire une politique de rémunération équitable

1. Définir une philosophie de rémunération

Avant de construire une grille, répondez à trois questions :

• Que souhaitons-nous récompenser et valoriser en priorité, au regard de notre mission ?
• Comment voulons-nous nous positionner par rapport au marché ?
• Quelle importance accordons-nous à la performance individuelle vs collective ?

Chez Buffer, la réponse est : transparence radicale, formule mathématique, salaires individuels publiés. Du côté de Makesense, l’équité interne prime sur le marché, avec un ratio maximum de 1 à 4 entre le salaire le plus bas et le plus haut. Chez Alan, la progression est fondée sur l’ancienneté et une promotion collégiale, sans négociation individuelle.

Aucun modèle n’est universel ni parfait, mais chacun est cohérent avec la culture et la stratégie de l’organisation qui l’a construit.

2. Structurer une grille salariale avec des niveaux et des fourchettes

Une grille salariale définit des fourchettes de rémunération par famille de métier et par niveau. Elle rend les décisions prévisibles, comparables et défendables. Elle ne supprime pas la nuance, elle la cadre. Si vous n’avez pas encore de grille salariale, ou si la vôtre mériterait d’être revue, notre article comment créer et faire évoluer une grille salariale vous donne une méthode pas à pas.

3. Prévoir un budget dédié aux rattrapages

L’identification des écarts injustifiés doit s’accompagner d’un plan de correction.

4. Afficher les salaires dans les offres d’emploi

Les fourchettes floues dans les annonces sont un terrain fertile pour les inégalités : celles et ceux qui négocient le mieux gagnent plus, indépendamment de leurs compétences. Or, « la capacité à négocier n’est presque jamais un attendu du poste. »

5. Communiquer avec clarté

La transparence veut d’abord dire que les salariés comprennent la logique de la politique de rémunération de l’organisation dans laquelle ils bossent. S’ils demandent « pourquoi je suis à ce niveau de salaire ? », ils doivent obtenir une réponse claire et cohérente.

Une politique salariale assumée, même imparfaite, est infiniment plus rassurante qu’une politique opaque. C’est ce changement de posture qui crée la confiance et est souvent plus puissant que n’importe quelle augmentation de salaire ponctuelle.

FAQ

Quelle est la différence entre équité et égalité salariale ? L’égalité salariale concerne des postes identiques (à poste identique, salaire identique). L’équité salariale élargit le périmètre : des postes de valeur comparable, même s’ils sont différents, méritent une rémunération équivalente. C’est la logique de la directive européenne sur la transparence salariale.

Une association est-elle concernée par la directive sur la transparence salariale ? Oui. La directive concerne tous les employeurs, publics comme privés, y compris les associations et organisations à but non lucratif. Les obligations s’intensifient avec la taille de l’organisation, mais les principes s’appliquent à toutes.

Par où commencer quand on n’a aucune grille salariale ? Par un audit de l’existant : cartographier les postes, noter les rémunérations actuelles, identifier les écarts. Avant de construire quelque chose de nouveau, comprenez ce qu’e vous avez déjà et pourquoi.

Est-ce qu’une grille salariale doit être publique en interne ? Pas nécessairement à 100 %, mais la logique qui sous-tend la grille (critères, niveaux, fourchettes) doit être connue des équipes.

Sources

• INSEE Focus n°349, 4 mars 2025. https://www.insee.fr/fr/statistiques/8381248
• Parlement européen / Conseil de l’UE. Directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations, adoptée le 10 mai 2023. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=CELEX:32023L0970
• Les Glorieuses / mouvement #10Novembre11h31 –  données sur l’égalité salariale et la date 2167.
• Mission RH. https://missionrh.substack.com/

L’article Équité salariale : comprendre, mesurer, agir est apparu en premier sur Anaïz.

Dans cet article, vous allez trouver : pourquoi l’opacité salariale reste encore la norme et ce qu’elle coûte, ce que dit vraiment la directive (obligations concrètes, par taille de structure), ce que le projet de loi français prévoit aujourd’hui, et par où commencer pour s’y préparer sans en faire une usine à gaz.

Bonne lecture !

Pourquoi l’opacité salariale reste encore la norme

En France, seules 4 % des organisations communiquent la rémunération moyenne par catégorie de postes. Ce chiffre peut se lire de deux façons : comme un simple manque de communication, ou comme le symptôme d’un problème plus profond.

Dans beaucoup de structures, le problème n’est finalement pas le manque de transparence, c’est l’absence de règles du jeu claires sur la rémunération. Et, sans règles explicites, la transparence devient anxiogène : certains écarts sont difficiles à expliquer, alors on préfère ne pas en parler. L’opacité s’installe, de nouveaux écarts apparaissent, la peur de la transparence augmente. C’est un cercle vicieux.

Ce cercle vicieux a des conséquences très concrètes, notamment sur les écarts femmes-hommes. Trois chiffres de l’INSEE permettent d’en saisir l’ampleur :

• 14,2 % d’écart de salaire moyen entre les femmes et les hommes à temps plein.

• 3,8 % d’écart à travail égal et compétence égale dans un même établissement. Cet écart est inexpliqué : aucun facteur objectif ne peut le justifier.

• 22,2 % d’écart global, tous secteurs et tous temps de travail confondus.

Et si rien ne change, l’égalité salariale entre les genres ne serait atteinte qu’en 2167.

C’est précisément pour casser ce mécanisme que la directive européenne a été adoptée.

Ce que dit vraiment la directive européenne sur la transparence des salaires

La directive européenne 2023/970, adoptée le 10 mai 2023, vise à rendre effectif un principe simple : à travail égal ou de valeur égale, salaire égal. Pour y parvenir, elle s’appuie sur quatre leviers.

1. Transparence dès le recrutement

C’est la mesure la plus visible. Les employeurs devront afficher une fourchette salariale dans les offres d’emploi, ou la communiquer avant le premier entretien. Ils ne pourront plus demander aux candidat·es leur salaire actuel ou passé.

L’objectif est direct : rompre le mécanisme qui reproduit les inégalités dès l’embauche. Si votre salaire de départ dépend de votre capacité à négocier plutôt que de critères objectifs, les inégalités existantes se perpétuent à chaque recrutement.

2. Un droit à l’information pour les salarié·es

Chaque salarié·e pourra demander – et obtenir – les critères utilisés pour déterminer sa rémunération, ainsi que les niveaux de rémunération moyens ventilés par sexe pour des catégories de postes comparables.

Les employeurs devront répondre dans un délai de deux mois. Ils ne pourront plus interdire aux salarié·es de parler de leur salaire entre eux.

3. Reporting obligatoire à partir de 100 salarié·es

Les organisations de 100 salarié·es et plus devront publier un reporting annuel incluant 7 indicateurs sur les écarts de rémunération femmes-hommes : écart global, écart sur les composantes variables, écart médian, répartition par quartile, et écart par catégorie de travailleurs.

La fréquence varie selon la taille : annuelle pour les plus grandes structures, tous les 3 ans pour les 100-149 salarié·es.

4. Obligation de corriger et charge de la preuve inversée

Si un écart injustifié d’au moins 5 % est constaté, et donc d’un manque d’équité salariale, l’employeur devra analyser les causes et mettre en œuvre des mesures correctives dans un délai de 6 mois.

Le point le plus structurant : la charge de la preuve s’inverse. Ce ne sera plus au ou à la salarié·e de prouver qu’il ou elle est victime de discrimination, ce sera à l’employeur de démontrer qu’il ne discrimine pas.

Voici d’ailleurs comment construire une grille salariale simplement.

Ce que le projet de loi français prévoit (mars 2026)

Le 6 mars 2026, le ministère du Travail a transmis aux partenaires sociaux une première version du projet de loi de transposition. Une dernière réunion de concertation a eu lieu le 19 mars. Et il faut être honnête sur un point : la France ne tiendra pas le délai du 7 juin. Les élections municipales de mars et un calendrier parlementaire très chargé repoussent l’examen du texte. Un vote avant l’été semble se confirmer, avec une application probable au 1er janvier 2027.

Voici les points clés de ce texte à date :

1. Le seuil est fixé à 50 salarié·es. La France applique le même seuil que l’index égalité actuel et va donc au-delà de l’obligation européenne fixée à 100. Le Medef s’y est opposé, jugeant que c’est une « surtransposition ».

2. L’« index Pénicaud » est remplacé. 7 nouveaux indicateurs remplaceront l’index existant. Les entreprises de moins de 250 salarié·es pourront publier le 7e indicateur (écart par catégorie de salarié·es) seulement tous les 3 ans.

3. Si un écart de plus de 5 % est constaté, deux régimes selon la taille. Moins de 100 salarié·es : lancer une négociation sur l’égalité professionnelle. 100 salarié·es et plus : évaluation conjointe avec le CSE, puis mesures correctrices par accord collectif ou plan d’action.

4. Pas de sanction financière sur les écarts eux-mêmes. Les sanctions ne s’appliquent qu’au non-dépôt des indicateurs et non au fait d’avoir un écart injustifié. La CGT y voit une régression. FO se dit « très dubitative ».

5. La partie fonction publique n’est pas encore rédigée. Le texte transmis ne couvre que le secteur privé. La partie publique arrivera dans les semaines suivantes.

⚠️  Ce texte est encore en cours de finalisation et évoluera probablement. À noter : selon une étude de l’APEC publiée le 3 mars 2026, 4 femmes cadres sur 10 ne se sentiraient pas à l’aise pour demander ces informations à leur employeur, ce qui interroge sur l’effectivité réelle du droit à l’information.

Ce que ça change concrètement pour votre organisation

Vous avez moins de 50 salarié·es ? Les obligations de reporting ne vous concernent pas directement, mais les droits individuels, eux, s’appliquent à toutes les structures dès la transposition. N’importe quel·le salarié·e pourra demander les critères de rémunération et les données comparatives.

Beaucoup d’organisations abordent encore ce sujet dans une posture défensive. Je pense que c’est une erreur. Un cadre de rémunération clair, lisible et assumé n’est pas seulement une obligation légale, c’est un levier de confiance, de cohérence et d’énergie collective. Et c’est cohérent avec la mission de la plupart des structures à impact.

Par où commencer sans y passer des mois

Si vous ne savez pas par quel bout prendre ce chantier, voici comment je recommande d’avancer.

D’abord, le test des 2 phrases (5 minutes)

Choisissez un écart de rémunération qui existe dans votre organisation. Posez-vous deux questions : puis-je l’expliquer en deux phrases simples ? Mon explication s’appuie-t-elle sur des critères objectifs, et pas sur « l’historique » ou « la négo » ?

Si c’est difficile, votre priorité n’est pas d’être « plus transparent·e ». C’est de poser des règles du jeu explicites.

Vous pouvez également consulter la checklist de préparation en 5 étapes.

Ensuite, trois leviers à maîtriser dans l’ordre

1. Une stratégie claire. Avant de parler de grilles ou de reporting, clarifiez ce que « rémunérer justement » veut dire chez vous. Qu’est-ce que vous voulez valoriser ? En lien avec quelle mission ? Sans cette clarification, la transparence risque de n’être qu’un exercice technique.

2. Une architecture de rémunération cohérente. Niveaux structurés, fourchettes lisibles, critères d’évolution explicites, avantages alignés sur vos priorités. C’est la traduction concrète de votre stratégie.

3. Un déploiement maîtrisé. La manière dont vous déployez votre politique de rémunération compte autant que son contenu : savoir expliquer les choix, anticiper les questions, reconnaître les écarts existants, donner de la visibilité sur les trajectoires.

En résumé, la directive sur la transparence des salaires n’est pas une contrainte supplémentaire à gérer. C’est une invitation à améliorer sa politique RH et à clarifier des règles du jeu qui auraient dû l’être depuis longtemps.

Les organisations qui l’abordent avec cette posture (construire quelque chose de stratégique et de juste) en sortent plus solides. Celles qui attendent la dernière minute pour cocher des cases en font un chantier épuisant.

Si vous voulez avancer sur ce sujet sans vous épuiser, c’est exactement le travail que je fais avec mes client.es dans l’accompagnement Rémunération juste et transparente.

Sources

— Directive (UE) 2023/970, 10 mai 2023 — Journal officiel de l’UE

— INSEE — Écarts de salaires femmes-hommes

— Le Monde — Transparence salariale : le gouvernement dévoile son projet (T. Métais, 7 mars 2026)

— APEC — Étude annuelle sur l’égalité professionnelle (3 mars 2026)

L’article Transparence des salaires : ce que la directive change et comment s’y préparer est apparu en premier sur Anaïz.

Pour s’inspirer, il existe aujourd’hui de nombreux modèles de grilles de classification des salaires, certains très bien documentés, j’y reviendrai plus tard. Mais en réalité, l’important est de faire les bons choix (c’est-à-dire alignés) pour votre structure : ce que vous voulez récompenser chaque jour, comment vous voulez vous positionner par rapport au marché, quelle place vous donnez à l’équité ou à la « performance » collective par exemple.

Dans cet article, vous allez trouver : les trois questions fondamentales à trancher avant de commencer, une analyse de trois modèles concrets (Makesense, Telecoop, Buffer), une méthode en 5 étapes pour construire votre propre grille, et les erreurs les plus fréquentes à éviter.

Grille salariale : définition

Une grille salariale est un outil interne qui prend le plus souvent la forme d’un tableau structuré : il associe chaque poste de l’entreprise à un niveau de rémunération, à partir de critères définis à l’avance. La classification des postes, le niveau de responsabilité, les compétences et l’ancienneté en sont les plus courants (mais pas le seuls possibles). Chaque niveau correspond à un salaire de base brut, que le contrat de travail puis le bulletin de paie viennent décliner pour chaque salarié·e.

Elle sert deux choses :

• Rendre les décisions de rémunération reproductibles d’un poste à l’autre, d’abord.
• Piloter la masse salariale dans la durée, ensuite (une grille des salaires vous dit ce que coûte un recrutement avant même que vous rédigiez l’offre d’emploi).

Une grille salariale est-elle obligatoire ?

Non, aucun article du code du travail impose de construire une grille de salaire. Mais, deux limites encadrent ce que vous y inscrivez.

Le plancher, d’abord : aucun salaire brut ne peut passer sous le SMIC (le salaire minimum interprofessionnel de croissance) en vigueur, ni sous les minimums de salaire prévus par la convention collective applicable à votre secteur. Ces minima conventionnels sont renégociés par les partenaires sociaux, et le SMIC lui-même bouge plus souvent qu’une fois par an : en 2026, il a été revalorisé au 1er janvier, puis au 1er juin, où il est passé à 12,31 € brut de l’heure, soit 1 867,02 € brut par mois pour 35 heures.

L’équité, ensuite : à travail de valeur égale, salaire égal. C’est le socle de l’équité salariale, et les critères qui servent de base à votre grille doivent justifiés chaque salaire.

Et une échéance qui change la donne : la directive européenne sur la transparence des rémunérations prévoit d’obliger les employeurs à indiquer la rémunération proposée, ou au minimum une fourchette, dans les offres d’emploi et/ou avant le premier entretien, puis à communiquer aux salarié·es les critères qui déterminent les rémunérations et les augmentations. En France, la transposition n’est pas achevée : le délai européen était fixé au 7 juin 2026, et le projet de loi n’avait pas encore été adopté à l’été 2026.

Une précision que la plupart des structures que j’accompagne ignorent : l’obligation de publier un rapport sur les écarts de rémunération ne vise que les entreprises de plus de 100 salarié·es, tous les trois ans, et chaque année au-delà de 250. En dessous de 100, vous n’aurez pas de rapport à publier. Vous aurez à savoir répondre, ce qui suppose la mise en place d’une grille documentée.

Une grille salariale n’est jamais neutre

Une grille salariale n’est pas un outil neutre. C’est un document qui décide ce qui est valorisé, selon quels critères, dans quelle mesure. Il traduit des choix, même quand ils n’ont pas été explicitement formulés.

C’est d’ailleurs ce qui rend l’exercice difficile : beaucoup d’organisations ont une grille qui a été construite au fil du temps, par accumulation de décisions individuelles, sans qu’on ait jamais vraiment posé les bonnes questions. Résultat : une grille opaque, qui laisse trop de place à l’arbitraire, même sans mauvaise intention.

Et l’opacité se voit plus qu’on ne le croit : la fiche de paie porte obligatoirement la position de chaque salarié·e dans la classification de sa convention collective.

Avant de construire ou de réviser la vôtre, travaillez d’abord votre politique RH. La grille est un outil de votre stratégie globale. Il y a ensuite trois questions à se poser.

Les 3 questions à se poser avant de construire votre grille salariale

Que souhaitez-vous récompenser en priorité, au regard de votre mission et de vos priorités stratégiques ?

L’ancienneté ? L’expertise technique ? La contribution collective ? La prise de responsabilités ? La question peut sembler simple, mais elle ne l’est pas. Ce que vous choisissez de valoriser dans votre grille dit quelque chose de ce que vous êtes en tant qu’organisation et de ce que vous voulez encourager.

Il n’y a pas de bonne réponse universelle, seulement une réponse cohérente avec votre mission, et une qui ne l’est pas.

Comment voulez-vous vous situer par rapport au marché ?

Aligner vos salaires sur le marché ? Rester en dessous en assumant d’autres contreparties – flexibilité, culture forte ? Ou viser le haut de la fourchette pour attirer des profils très demandés ? Ce choix a des conséquences directes sur votre capacité à recruter et à fidéliser, et il vaut mieux le formuler explicitement plutôt que de le subir.

Ce positionnement est aussi un sujet de marque employeur : à partir du moment où la fourchette apparaît dans vos annonces, votre choix devient public.

Quelle place donnez-vous à la performance individuelle par rapport à la performance collective ?

Une grille qui valorise fortement la performance individuelle pousse à la compétition. Une grille axée sur le collectif renforce la solidarité entre les membres des équipes, mais peut aussi freiner certains profils à haute exigence personnelle. Les deux ont leur cohérence.

3 modèles de grilles salariales et ce qu’ils disent de la culture de leur organisation

Pour illustrer ce que ces choix produisent concrètement, voici trois modèles que j’ai analysés de près. Mon objectif n’est pas de vous en proposer un à reproduire, mais de comprendre ce que chaque approche implique.

Makesense : la rémunération comme acte politique

Chez Makesense, la rémunération est explicitement pensée comme un acte politique. Trois piliers structurent le modèle : la transparence entre pairs, l’auto-détermination des salaires (c’est le ou la salarié·e qui propose son salaire, via des processus cadrés), et un écart maximal de 1 à 4 entre le salaire le plus bas et le plus élevé.

Le salaire se compose de quatre éléments : une base identique pour toutes et tous, une part liée à la contribution au collectif, une part liée au niveau d’autonomie, et une part d’ancienneté. Les demandes d’évolution passent par des comités de développement entre pairs, puis par un comité de rémunération élu. Les décisions sont publiques.

Ce que ce modèle révèle : l’équité interne prime sur l’alignement marché (donc l’équité externe), et la progression est d’abord une reconnaissance collective. C’est cohérent avec la mission et la culture de Makesense, et c’est précisément ce qui le rend très difficilement transposable tel quel dans une autre structure.

TeleCoop : un ratio salarial inscrit dans les statuts

TeleCoop a posé un principe structurant directement dans les statuts de la coopérative : limiter l’écart entre les salaires.

Le ratio maximal entre le salaire le plus bas et le plus élevé est fixé à 1:3 (et se situe en pratique autour de 1:2 en mars 2026).

Ce choix est fort parce qu’il ne relève pas seulement d’une politique interne : il est formalisé dans les statuts de la coopérative. Autrement dit, l’organisation s’engage durablement à maintenir un écart salarial limité entre le plus bas et le plus haut salaire.

Buffer : la transparence comme système

Buffer publie l’intégralité des salaires individuels depuis plus de dix ans. Il n’y a pas de grille à proprement parler, mais une formule : salaire = base métier × ancienneté × expérience + lieu de vie.

Le modèle est mathématique : il élimine les biais au maximum, garantit l’égalité de traitement et rend les décisions prévisibles. Là où beaucoup d’organisations laissent place à l’arbitraire tout en se réclamant de l’équité, Buffer ne laisse pas de place à l’interprétation.

Sa limite est symétrique à sa force : une formule ne peut pas tout capturer : quand des situations atypiques se présentent, la rigidité du modèle peut devenir un obstacle.

Ce que ces trois modèles ont en commun

Aucun n’est parfait. Mais tous les trois sont solides parce qu’ils sont cohérents avec la culture et la stratégie de l’organisation qui les a choisis.

Trois enseignements à retenir :

• La transparence ne suffit pas. Sans vision claire de ce qu’on veut récompenser, une grille peut être transparente et injuste en même temps.

• Une bonne grille implique de faire des choix et de les assumer. La question n’est pas de trouver la formule idéale. C’est de décider ce qui compte pour vous et d’en être responsable.

• La meilleure grille de rémunération est celle que vous êtes capables de défendre devant vos équipes, et qui est cohérente avec votre stratégie et vos valeurs. C’est un outil d’engagement de vos équipes.

Comment construire votre grille salariale : les étapes concrètes

Une fois les grandes questions tranchées, voilà comment structurer la démarche.

1. Définissez vos critères objectifs. Responsabilité, compétences, ancienneté, autonomie… Listez ce que vous voulez prendre en compte, et seulement ce que vous êtes capables d’évaluer de façon reproductible. Tout critère flou devient une source d’arbitraire. Si vous en avez une, appuyez-vous sur la classification de votre convention collective comme point de départ : elle vous donne un socle de niveaux déjà applicable dans votre entreprise ou association et à votre secteur.

2. Construisez vos niveaux et coefficients. Combien de niveaux pour chaque critère ? Quel écart entre deux niveaux ? Ces décisions semblent techniques. Elles sont très politiques : elles déterminent qui progresse vite, qui stagne, et pourquoi. Vérifiez à chaque niveau que le salaire minimal reste au-dessus du SMIC et de vos minima conventionnels, y compris pour les temps partiels une fois le calcul ramené au temps de travail réel.

3. Fixez un écart maximal entre le plus bas et le plus haut salaire et tenez-vous-y. C’est souvent la décision la plus difficile. L’inscrire dans vos statuts ou votre accord d’entreprise, comme TeleCoop est une façon de vous y engager collectivement.

4. Posez les règles d’évolution dès le départ. Qui décide des augmentations de salaire ? Sur quels critères ? À quelle fréquence ? Une grille sans règles d’évolution finit toujours par recréer de l’arbitraire (même bien intentionné). Écrivez aussi ce qui pourrait déclencher une nouvelle grille ou une évolution de votre politique salariale.

5. Communiquez-la simplement. Une grille que personne ne comprend n’existe pas vraiment. Assurez-vous de pouvoir expliquer votre grille de salaires en 3 minutes à n’importe lequel des membres de vos équipes. Chaque salarié·e  doit comprendre les grands principes de la grille et sa position.

Les 5 erreurs les plus fréquentes

1. Construire une grille sans trancher les questions fondamentales. Résultat : une grille qui fait semblant d’être équitable mais laisse la porte ouverte à l’arbitraire, ou pire, une grille qui n’est pas cohérente avec la stratégie de l’organisation.

2. Copier le modèle d’une autre organisation. Un modèle, ça s’adapte. Transposé sans travail de fond, il devient vite incohérent avec votre culture et vos priorités.

3. Oublier les règles d’évolution. Une grille figée devient source de frustration dès la première demande d’augmentation non anticipée.

4. Fixer des écarts trop larges. Ça crée des tensions difficiles à justifier, en particulier dans les structures de l’impact positif et de l’ESS où l’équité fait (souvent) partie du projet.

5. Confondre transparence et équité. Publier une grille ne la rend pas juste : ce qui compte, c’est la cohérence entre vos critères, vos décisions et vos valeurs.

Grille salariale : on retient quoi ?

Si vous avez bien suivi cet article, vous aurez sans doute compris qu’il n’y a pas de grille salariale parfaite. Votre objectif est plutôt de créer une grille cohérente avec votre mission, vos priorités stratégiques, vos valeurs et vos moyens.

Si vous voulez construire ou réviser votre politique de rémunération, il existe une checklist de conformité 2026. Et si vous ne souhaitez pas le faire seul·e, c’est exactement ce qui est proposé dans le cadre de mon accompagnement Rémunération juste et transparente.

Vos questions sur la grille salariale

Sources

• [1] info.gouv.fr, Le SMIC revalorisé le 1er juin 2026
• [2] service-public.gouv.fr (Entreprendre), Transparence des salaires : ce qui va changer
• [3] Conseil de l’Union européenne, Transparence des rémunérations
• [4] Public Sénat, Transparence salariale : que va changer le futur projet de loi ?

L’article Grille salariale : comment en créer une qui reflète vraiment vos moyens et vos valeurs ? est apparu en premier sur Anaïz.

Le « pourquoi » de la transparence salariale, vous le connaissez probablement, et si ce n’est pas le cas, vous pouvez le retrouver dans le guide complet sur la directive transparence des salaires. Cette checklist répond à une autre question : concrètement, où en êtes-vous ? Et par quoi commencer ?

Cinq étapes, une quinzaine de points de vérification : comptez 20 minutes pour en faire le tour. Pour chaque item : ✓ Fait   ~ En cours ☐ À faire.

Étape 1 — Audit et cadrage stratégique

Avant de construire quoi que ce soit, sachez où vous en êtes et ce que vous voulez. Gardez en tête qu’une politique de rémunération s’inscrit dans une politique RH globale.

☐  Vous avez fait un diagnostic de votre politique de rémunération actuelle (écarts existants, critères utilisés, décisions passées).

☐  Vous avez défini ce que « rémunérer justement » veut dire dans votre organisation, en lien avec votre raison d’être, votre mission, vos priorités stratégiques et vos valeurs.

☐  Vous avez fixé des objectifs clairs pour votre (nouvelle) politique de rémunération.

☐  Vous pouvez expliquer n’importe quel écart de salaire en deux phrases simples, avec des critères objectifs.

Étape 2 — Cartographie et benchmark

Posez l’ossature de votre grille, et apprenez à vous situer par rapport au marché.

☐  Vous avez cartographié les métiers de votre organisation.

☐  Vous avez défini des critères objectifs pour chaque niveau (responsabilité, compétences, autonomie, ancienneté…).

☐  Vous avez fait un benchmark des salaires de votre secteur pour calibrer des fourchettes réalistes.

☐  Vous savez comment vous positionnez par rapport au marché,  et vous l’assumez.

Étape 3 — Grille salariale et avantages

Formalisez un système cohérent :  fixe, variable si applicable, avantages alignés avec votre culture.

☐  Vous avez une grille salariale formalisée, avec des fourchettes par niveau.

☐  Vos avantages (tickets restaurants, mutuelle, télétravail,…) sont documentés et cohérents avec vos priorités stratégiques et vos valeurs.

☐  Votre système est lisible : une nouvelle recrue peut comprendre où elle se situe et comment elle peut évoluer en moins de 5 minutes.

☐  Si vous avez une part variable, les critères sont explicites et connus à l’avance.

Étape 4 — Équité et révision salariale

Sécurisez l’équité interne, et prenez des décisions d’augmentation cohérentes.

☐  Vous avez analysé l’état de l’équité interne dans votre organisation : écarts entre salarié·es historiques et nouvelles recrues, écarts femmes-hommes, cas atypiques.

☐  Vous avez identifié et priorisé les rattrapages nécessaires.

☐  Vous avez des règles claires sur les augmentations : qui décide, sur quels critères, à quelle fréquence.

☐  Si un·e salarié·e vous demande pourquoi il ou elle est payé·e X et pas Y, vous pouvez répondre et vous expliquer grâce à des critères objectifs.

Étape 5 — Communication et transparence

Faites de votre politique de rémunération un levier d’engagement de vos collaborateurs. Déployez-la sans déclencher de crise et anticipez les nouvelles obligations légales.

☐  Vous avez un plan de communication pour présenter votre politique de rémunération à vos équipes.

☐  Vous êtes capable de répondre à la question d’un·e salarié·e qui vous demande les critères de rémunération et les fourchettes comparables.

☐  Vos offres d’emploi indiquent une fourchette salariale.

☐  Vous ne demandez plus le salaire actuel ou passé d’un·e candidat·e en entretien.

☐  Vous avez une feuille de route sur 12 mois pour les prochaines étapes.

Où en êtes-vous ?

Pas de jugement : la majorité des structures de l’ESS, et des entreprises ne sont pas encore prêtes pour les obligations liées à la directive sur la transparence salariale. Peu nombreuses sont celles qui ont déjà travaillé sur leur politique de rémunération de manière structurée. Ce qui compte, c’est de savoir où vous en êtes pour prioriser.

Moins de 5 cases cochées : vous partez de zéro, ce qui est plus fréquent qu’on ne le croit. L’étape 1 (audit et cadrage) est votre priorité absolue, tout le reste en découle.

Entre 5 et 10 cases cochées : vous avez des bases, mais des zones floues persistent. Identifiez les étapes les moins avancées et concentrez vos efforts là.

Plus de 10 cases cochées : vous êtes en bonne voie. Vérifiez que votre communication est prête et que vos équipes comprennent les règles du jeu.

Dans tous les cas : construire une politique de rémunération claire ne prend pas des mois si vous avez la bonne méthode.

Vous voulez avancer sans vous épuiser ?

Si cette checklist vous a montré qu’il reste du chemin : c’est exactement pour ça que j’ai créé l’accompagnement Rémunération juste et transparente. En 6 semaines, on construit ensemble votre politique de rémunération, étape par étape.

L’article Transparence des salaires 2027 : êtes-vous prêt·e ? La checklist en 5 étapes est apparu en premier sur Anaïz.