Un environnement de travail, c’est tout autre chose : c’est la manière dont on travaille ensemble, ce qu’on attend les un·es des autres, ce qu’on tolère, ce qu’on récompense, ce qu’on laisse passer en silence parce que personne n’a le temps d’en parler, et ce qu’on choisit de regarder en face. Bref, c’est la traduction concrète de votre culture d’entreprise.

Avec cet article, je vous propose de prendre trois décisions pour bâtir un cadre de travail sain.

Le piège spécifique des organisations avec une mission forte

Commençons par ce que personne n’aime dire : dans l’impact et l’ESS, on s’épuise plus qu’ailleurs. Le baromètre de Ticket for Change est sans appel : 24 % des dirigeant·es de l’économie classique se déclarent en mauvaise santé mentale, contre 40 % dans l’impact.

Et à mon avis, ce n’est pas un hasard…

Juliette François, qui accompagne ces leaders chez Ticket for Change, le dit : « Tous les jours, on nous parle d’urgence. Urgence écologique, urgence sociale. Mais le mot ‘urgence’ est anxiogène en soi. Il crée une pression énorme, et c’est très dur de ralentir quand on passe ses journées à vouloir répondre à l’urgence. »

Derrière cette pression, il y a une confusion tenace entre engagement et sacrifice. Comme si prendre soin de soi, c’était trahir la cause. Comme si poser une limite, c’était lâcher l’équipe.

Concrètement, voilà ce que ça donne : des fondateur·ices qui ne s’arrêtent jamais, des équipes qui s’effacent progressivement, des signaux faibles ignorés (fatigue, irritabilité, perte de discernement) jusqu’à ce qu’il y ait une crise, un départ brutal, un arrêt maladie, un pan entier de l’équipe à reconstruire.

Tant que ce piège n’est pas nommé, il continue de faire des dégâts, individuellement, collectivement, et au final, sur la mission elle-même, parce qu’on ne change pas le monde en épuisant celles et ceux qui le portent.

C’est la première chose à poser clairement : ici, on cesse de faire comme si l’engagement pour la cause justifiait tout.

Décision 1 : Écouter

L’écoute est l’outil de prévention le plus puissant (et le moins coûteux) dont vous disposez.

Sophie Thiéry, présidente de la commission Travail Emploi du CESE, le formule sans détour : « Ce sont les salarié·es qui savent dire quels sont les risques qu’ils encourent. Et parfois, ils ont même des solutions très pratiques qui ne coûtent rien. »

Malheureusement, on ne leur donne pas l’espace pour le dire. « Aujourd’hui, on ne donne ce temps ni aux managers ni aux salarié·es. » Du coup, on remplit le DUERP comme on remplit une déclaration fiscale. On coche. On classe. Et on appelle ça de la prévention.

Mais ce n’est pas de la prévention, c’est de la conformité.

L’écoute, c’est trois choses très concrètes :

Un temps collectif régulier pour parler de ce qu’on vit au travail : Comment on fonctionne, ce qui fatigue, ce qui marche, ce qui ne marche pas. Sophie Thiéry le rappelle : « Une organisation qui écoute, c’est une organisation qui accepte de passer un peu de temps non productif. » Et si vous ne le posez pas dans l’agenda, ça n’arrive jamais.

Un atelier annuel d’identification des risques physiques et psychologiques. Une demi-journée pour remplir une grille simple croisant fréquence et gravité des risques avec une question : quels sont, selon vous, les principaux risques pour votre santé physique et psychologique au travail ? Ce moment permet de discuter en équipe de sujets qui, autrement, restent privés et (parfois) silencieux.

Une démarche différenciée. Sophie Thiéry insiste sur ce point : « Les actions de prévention ne devraient pas être les mêmes, selon qu’on est homme ou femme. » Les chiffres le confirment : –22 % d’accidents du travail chez les hommes en 20 ans, +42 % chez les femmes.

Faire de l’écoute une priorité, c’est mettre en place les conditions nécessaires pour que la parole circule au lieu d’attendre que les gens viennent vous voir « si quelque chose ne va pas ».

Décision 2 : Se servir des valeurs organisationnelles comme boussole

Vous avez probablement des valeurs écrites quelque part, sur votre site ou dans votre projet d’entreprise . Mais, font-elles quelque chose dans le quotidien de votre équipe ?

Pour « servir » l’équipe et la mission, les valeurs organisationnelles doivent être co-construites avec l’ensemble des équipes, traduites en comportements observables, et ancrées dans des pratiques concrètes.

Sinon, ce ne sont que des slogans.

La méthode a trois étapes : Valeurs → Comportements → Rituels.

D’abord, les valeurs sont définies (ou redéfinies) avec l’équipe entière, et idéalement les parties prenantes. Ensuite, chaque valeur est traduite en comportements attendus et en comportements bannis. Concrètement : « ce qu’on fait quand cette valeur est respectée », « ce qu’on ne fait pas, sous aucun prétexte ». Enfin, chaque valeur trouve son rituel d’incarnation : un moment, un format, un déclencheur qui la fait exister dans le quotidien de l’organisation.

Chez Lokki, par exemple, ce travail a abouti à trois formules portées par toute l’équipe « Agis avec plaisir », « Explore avec fougue », « Bas les masques ! ». Raphaël Masbou, son cofondateur, le formule comme ceci : « Les valeurs illustrent ce que Lokki incarne. Elles servent à se retrouver dans les bons moments et surtout dans les plus difficiles. Elles évitent de se perdre en route. »

Les valeurs organisationnelles sont en fait un outil de gouvernance : quand un arbitrage difficile arrive, quand une tension surgit, quand on hésite sur un recrutement, elles servent de boussoles.

Décision 3 : Soyez aligné.e

Ce que la direction fait est scruté au quotidien par les équipes, et être cohérent·e peut devenir votre première force. Inversement, si vous prêchez l’équilibre vie pro/vie perso et que vous envoyez des mails à 22h en attendant une réponse, vous créez plus de frustration que si vous ne disiez rien.

En réalité, vos équipes lisent les comportements bien avant les documents.

Et il y a un autre aspect, plus rarement nommé : la vulnérabilité. Un·e dirigeant·e qui ne s’autorise pas à montrer ses propres limites n’autorise pas non plus son équipe à le faire. Donc dire à son équipe, « là je suis fatiguée, là je sens que ça déborde », c’est laissé de l’espace pour que les autres le fassent aussi et ça ouvre un espace non tabou.

Le vrai antidote au piège d’un environnement de travail malsain : le collectif

L’environnement de travail se régule collectivement, donc aucune des trois décisions dont je viens de vous parler ne tient si elle est portée seule par la direction.

Juliette François le formule ainsi : « Le collectif, c’est ce qui permet de ne pas porter seul·e, de verbaliser, d’être soutenu·e, de souffler. Le corps humain s’autorégule dans un groupe. C’est neurologique : si on voit que les autres ne paniquent pas, on se calme. Et si tout le monde est en alerte, alors on capte qu’il y a un vrai signal. »

Concrètement, dans une petite ou moyenne structure, on peut par exemple mettre en place :

• Un moment une fois par semaine ou une fois par mois où l’on partage les sujets un peu lourds (en codir ou en équipe entière, selon la taille).
• Une météo émotionnelle en début de réunion d’équipe.
• Un·e « buddy » pour chaque membre de l’équipe : une personne hors de votre équipe directe avec qui parler sans enjeu hiérarchique.

Sources

• Ticket for Change. Baromètre de la santé mentale des dirigeant·es à impact. https://ticketforchange.org/nos-articles/barometre-de-la-sante-mentale-des-dirigeants-a-impact-une-realite-inquietante/
• Gatto F. et Deliege L. (2019), Management par les valeurs et performance organisationnelle : mesurer, valoriser, questionner.
• CESE. Prévention en santé au travail : défis et perspectives (2025). https://www.lecese.fr/actualites/se-mobiliser-et-agir-pour-une-meilleure-prevention-en-sante-au-travail
• Mission RH, éd. 5, 8 et 12. Merci à mes invités Sophie Thiéry, Juliette François et Raphaël Masbou.

L’article Environnement de travail sain : 3 décisions pour les dirigeant·es engagé·es est apparu en premier sur Anaïz.

Non, pas toujours.

J’ai vu des associations qui prônent la solidarité et où les équipes n’osent pas poser une question en réunion, des start-ups qui défendent la transparence et où personne ne connaît les critères de rémunération, des fondations qui parlent d’écoute et où les départs se font dans un silence gêné.

La culture d’entreprise, c’est ce qu’on fait et comment on le fait quand personne ne regarde tout en ayant en tête la prochaine étape pour devenir ce qu’on aspire à être.

La culture d’entreprise, ce malentendu

Dans l’ESS et l’impact, il y a une croyance tenace : si la cause est juste, les pratiques internes le seront aussi. C’est un raccourci qui coûte (très) cher aux équipes.

Edgar Schein, le chercheur qui a le plus travaillé sur la culture organisationnelle, la définit comme « la structure des hypothèses fondamentales partagées par un groupe », en d’autres termes, des croyances si profondes qu’on ne les questionne jamais.

Schein distingue trois niveaux de culture :

• Les artefacts (ce qui se voit) : l’organigramme, les rituels, l’aménagement des bureaux.
• Les valeurs déclarées : ce qu’on dit valoriser dans les offres d’emploi, par exemple.
• Et les hypothèses fondamentales : les vraies règles du jeu, celles que personne ne nomme.

Le problème, c’est que la quasi-totalité des organisations travaillent sur les deux premiers niveaux. Elles rédigent des chartes, organisent des ateliers « co-construction », définissent des valeurs en séminaire. Mais le troisième niveau, celui qui oriente réellement les comportements, et qui peu à peu modèle un environnement de travail, n’est pas travaillé.

Sarah Durieux, qui a dirigé les équipes de Change.org en France, est directe là-dessus : « La culture organisationnelle, pour moi, c’est d’abord comment on travaille ensemble. Comment on répond, par nos pratiques de travail, aux valeurs qu’on a définies et qui sont communes. »

C’est une distinction qui change tout. La culture est la somme des pratiques réelles.

Ce qui fait dérailler les organisations

Linda Smircich distingue deux façons de penser la culture :

• Soit on la traite comme une variable, quelque chose que l’organisation a, qu’on peut piloter avec les bons outils.
• Soit on la considère comme ce que l’organisation est, quelque chose qui se construit dans la durée, dans chaque interaction, chaque décision et même chaque silence.

Dans bon nombre d’organisations, on penche vers la première option : il suffirait par exemple de définir les valeurs de l’organisation pour que la culture suive.

Alors, trois sources de désalignement sont courantes dans les structures engagées :

1. Le flou. Rôles mal définis, circuits de décision opaques, attentes jamais explicitées. Sarah Durieux l’a constaté dans plusieurs organisations : « Quand il y a des conflits ou des tensions, c’est rarement sur les objectifs. C’est presque toujours sur la manière de travailler ensemble. » Ces zones grises créent de la confusion, nourrissent les tensions et installent des inégalités invisibles entre ceux qui maîtrisent les codes et les autres.
2. L’implicite. La culture repose sur des règles informelles que personne ne questionne. Celles et ceux qui les connaissent s’y sentent bien. Les autres restent en périphérie sans comprendre pourquoi. Et c’est dangereux de croire que la culture ne se dit pas. Ce qu’on ne nomme pas ne peut pas être remis en question. Rendre les règles explicites, c’est permettre à chacun de prendre part de manière équitable à la mission de l’organisation.
3. La confusion entre mission et pratiques. C’est le piège le plus fréquent et le plus douloureux dans l’ESS et l’impact. On suppose qu’une cause juste garantit des pratiques justes. Mais une organisation peut défendre l’égalité et reproduire en interne des rapports de pouvoir, des exclusions, des injustices. La mise en œuvre d’une culture de travail saine nécessite souvent de questionner et de réajuster les méthodes de travail.

Lorsque ce que vivent les salariés s’éloigne des valeurs organisationnelles prônées, les frustrations et le sentiment de trahison naissent (très rapidement) au sein des équipes. Et, plus la mission de l’organisation est belle, plus les équipes croient en elle, plus la déception est forte.

La recherche académique identifie quatre conséquences directes du désalignement entre valeurs affichées et pratiques réelles :

• le désenchantement (déception, perte de confiance, désengagement progressif, ce que les chercheurs Cha et Edmondson appellent le « backfire » des valeurs),
• la rotation élevée (et ce sont souvent les profils les plus alignés avec la mission qui partent en premier lorsque l’écart entre ce qu’on dit et ce qu’on fait devient trop vertigineux),
• le déclin de la performance collective,
• l’érosion de la réputation externe.

Dans les structures à impact, ces risques sont amplifiés, précisément parce qu’elles affichent des valeurs fortes et une belle mission. L’écart avec la réalité est ressenti comme une trahison et nuit à l’engagement des collaborateurs.

La culture est une somme de petites et grandes décisions.

Définir sa culture d’entreprise, c’est le somme de choix du quotidien :

• C’est choisir ce qui est acceptable ici et ce qui ne l’est pas.
• C’est décider qui a le droit de donner son avis, qui a accès à l’information, comment on traite les désaccords, ce qu’on fait quand quelqu’un ne va pas bien.

Chacune de ces décisions dessine un bout de la culture d’une organisation.

Le choix des valeurs organisationnelles

Henderson et Thomson définissent les valeurs organisationnelles comme les principes partagés qui influencent les comportements et les décisions à tous les niveaux. Elles agissent sur deux dimensions :

• la vision (pourquoi on fait ce qu’on fait),
• la conduite (comment on le fait au quotidien).

Quand ces deux dimensions sont alignées, les valeurs deviennent un socle (très) solide. Quand elles sont désalignées, elles deviennent une source de souffrance.

Le choix des pratiques RH

La culture est aussi le fruit des politiques RH. Sarah Durieux ne dit pas autre chose : « J’ai du mal à dissocier la culture des politiques RH. Pour moi, c’est dans les RH que la culture s’incarne le plus. »

C’est ainsi que chaque pratique RH (recruter, intégrer, évaluer, rémunérer, se séparer) est un acte de culture qui dit, concrètement, ce que l’organisation valorise.

Pour les dirigeant·es d’organisations à impact, cela implique de se poser un lot de questions inconfortables :  

• Qui décide vraiment ?
• Qui a le droit à l’erreur, et qui ne l’a pas ?
• Est-ce que la manière dont on recrute reflète ce qu’on prétend défendre ?
• Est-ce que la manière dont on se sépare des gens est cohérente avec nos valeurs ?

Si la réponse est floue, c’est qu’il y a un (grand) chantier à mener.

Construire une belle culture : ce que font les organisations qui y arrivent

La bonne nouvelle, c’est que certaines organisations font ce travail.

Codéfinir les valeurs organisationnelles (et les garder vivantes)

Chez Clinitex, entreprise certifiée B Corp de 4 000 salarié·es dans le secteur de la propreté, Édouard Pick a fait un choix dès 2011 : codéfinir les valeurs avec 60 collaborateur·rices du siège. Des valeurs en sont sorties : confiance, esprit d’équipe, responsabilité, engagement, audace. Douze ans plus tard, en 2023, un sondage auprès des 3 800 salarié·es a reconfirmé les mêmes valeurs. Preuve que quand les valeurs sont coconstruites et incarnées, elles tiennent.

La clé ? Édouard ne transige pas : « L’incarnation des valeurs, c’est le seul sujet sur lequel je ne transige jamais. Bien plus que la performance, qui peut fluctuer. Je suis convaincu que si chacun incarne les valeurs et veille à leur respect autour de lui, la performance suivra naturellement. »

Traduire chaque valeur organisationnelle en pratiques concrètes

« L’engagement », « la transparence », « la solidarité » ne disent rien de ce qu’on attend concrètement de quelqu’un au quotidien. Chaque valeur doit être traduite en compétences et comportements observables.

Chez Clinitex, chaque valeur se traduit en pratique :

• La confiance, c’est une organisation plate (trois strates managériales pour 4 000 personnes) et des notes de frais non contrôlées mais accessibles à tous.
• La responsabilité, c’est la possibilité pour chaque salarié·e de demander une augmentation, avec l’avis d’une commission transverse tirée au sort.
• L’audace, c’est un « Human Plan » construit à partir des aspirations des équipes à la place d’un business plan classique.

Et chaque équipe est invitée à donner corps aux valeurs dans son contexte local.

Ancrer la culture dans chaque moment RH

La culture se construit ou se détruit à chaque étape du parcours d’un·e collaborateur·rice :

• Le recrutement : est-ce qu’on attire des profils cohérents avec ce qu’on dit valoriser ?
• L’intégration : est-ce qu’on transmet comment les choses fonctionnent ici, les manières de travailler ensemble ?
• L’évaluation : est-ce qu’on reconnaît les comportements alignés avec la culture, ou seulement les résultats ? Quel type de résultat ? A-t-on ancré une culture du feedback ?
• La rémunération : est-elle équitable ?
• Les départs : est-ce qu’on traite les séparations avec la même considération que les arrivées ?

Au moment de l’onboarding, Sarah Durieux utilise la méthode du « mode d’emploi personnel » : chaque personne de l’équipe écrit comment elle fonctionne, ce qui la met en sécurité, ce dont elle a besoin pour bien travailler. Ce document, partagé avec les collègues, pose les bases d’une coopération respectueuse dès le départ. C’est simple, et ça change la dynamique d’une équipe.

Chez Clinitex, les valeurs figurent dès la première ligne du contrat de travail. Les entretiens annuels intègrent deux questions : « Quelle valeur incarnes-tu le plus ? Laquelle voudrais-tu renforcer ? » Chaque valeur oriente les comportements au quotidien.

Par où commencer

Trois questions pour évaluer l’état de votre culture d’entreprise.

Vos collaborateur·rices pourraient-ils la décrire de la même façon ? Si les réponses varient fortement d’une personne à l’autre, la culture est implicite, et ce qui est implicite ne peut pas être discuté, amélioré, ni transmis.

Vos pratiques RH reflètent-elles vos valeurs organisationnelles ? Le recrutement, l’onboarding, la rémunération, les entretiens : chaque pratique est un acte de culture. Si vos pratiques contredisent vos valeurs, ce sont vos pratiques que les gens retiennent.

Avez-vous des espaces pour nommer les désalignements ? Une culture saine n’est pas une culture parfaite. C’est une culture qui sait s’interroger, nommer ce qui ne colle pas et ajuster. Si les espaces pour en discuter n’existent pas, les tensions s’accumulent en silence jusqu’au point de rupture.

Si vous répondez « non » à plusieurs de ces questions, c’est souvent le signe qu’un travail de structuration RH plus large est nécessaire pour que votre culture soit à la hauteur de la mission que vous défendez, et de l’impact que vous voulez avoir sur la société.

Sources

• Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4e éd.). Jossey-Bass.
• Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, pp. 339-358.
• Henderson, M., & Thomson, D. (2003). Values at work. HarperCollins Business.
• Cha, S. E., & Edmondson, A. C. (2006). When values backfire. The Leadership Quarterly, 17(1), 57-78.
• Deming, W. E. (1994). The new economics (2nd ed.). MIT CAES.
• Mission RH, éditions n°3 et n°6. Merci à mes invités, Sarah Durieux et Edouard Pick.

L’article Culture d’entreprise : ce que la mission ne fait pas à votre place est apparu en premier sur Anaïz.

La question tombe, toujours la même : « On fait comment, maintenant ? »

Dans toutes les structures engagées (associations, startups à impact, fondations, structures de l’ESS), la question de la politique RH arrive tôt ou tard : comment recruter les bonnes personnes, les fidéliser, les faire monter en compétences, les rémunérer justement, tout en tenant compte des ressources limitées et de la mission qui donne sens à tout le reste ?

Une politique RH, c’est un ensemble de choix cohérents sur la manière de prendre soin des équipes, alignée sur ce qu’on est et ce qu’on cherche à accomplir.

Ce qu’est une politique RH

La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) consiste à aligner les politiques et pratiques RH avec les objectifs de l’organisation. Pour une association, une OBNL, une organisation de l’ESS, cet objectif central n’est pas le profit : c’est l’impact souhaité – lui-même ancré dans la vision, la raison d’être et la mission.

Wright et McMahan définissent la GSRH comme « le modèle de déploiement des ressources humaines et des activités planifiées visant à permettre à une organisation d’atteindre ses objectifs ». Dit autrement : chaque décision RH – un recrutement, un entretien annuel, une règle d’augmentation – doit pouvoir se lire comme une expression concrète pour remplir votre mission.

Mettre en place une politique RH n’est pas réservé aux structures qui ont un service RH. Au contraire, une politique RH est d’autant plus structurant quand on porte seul·e ou à deux toute la gestion humaine de l’organisation.

Pourquoi formaliser une politique RH change tout

Sans cadre RH défini, les décisions se prennent au fil de l’eau : on recrute quand c’est urgent, on augmente quand quelqu’un le demande, on forme quand le budget le permet. Chaque décision est raisonnable en elle-même. Mais au fil du temps, l’ensemble devient incohérent, et les équipes le ressentent.

Ce désalignement a un coût réel. Comme le soulignent les travaux de Ridder et McCandless Baluch, les associations ne peuvent pas se permettre d’avoir des pratiques RH qui fonctionnent en silos ou qui sont déconnectées de leurs objectifs stratégiques globaux : cela compromet leur capacité à accomplir leur mission et à maintenir l’engagement de leurs équipes.

À l’inverse, une politique RH cohérente produit trois effets mesurables :

• Elle renforce la confiance interne : les équipes comprennent les règles du jeu.
• Elle améliore la rétention : les talents restent car ils se sentent dans un cadre juste.
• Elle crédibilise l’organisation vis-à-vis des financeurs, des partenaires, des candidats.

En effet, quand une organisation porte une mission forte, la cohérence entre ce qu’elle dit et ce qu’elle fait devient une exigence profonde. Il ne peut y avoir d’écart entre ce que l’organisation affiche à l’extérieur et ce qu’elle fait vivre à ses équipes.

Le cadre de référence : de la vision aux pratiques RH

Voici un modèle structurant pour construire une politique RH cohérente :

Vision → Raison d’être → Mission → Impact → Valeurs → Comportements → Pratiques RH

Ce modèle implique que les pratiques RH ne se définissent pas en partant des outils disponibles, mais en remontant à ce que l’organisation cherche à accomplir et aux valeurs qui en découlent.

Cohérence verticale

La cohérence verticale désigne l’alignement entre la vision, la raison d’être, la mission, l’impact, les valeurs organisationnelles et les pratiques RH et comportements. Cela implique que chaque décision RH serve les objectifs de l’organisation et donc l’impact recherché.

Par exemple, si la mission de votre association est l’inclusion sociale, vos critères de recrutement, vos modalités d’intégration et vos politiques de développement doivent eux-mêmes être inclusifs. La cohérence ne s’arrête pas à la communication externe.

Cohérence horizontale

La cohérence horizontale fait référence à l’intégration des objectifs stratégiques (l’impact) dans toutes les pratiques RH de manière cohérente et pour qu’elles se renforcent entre elles. Elle garantit que chaque moment du cycle RH – attraction, recrutement, intégration, programmes de développement, rétention, politiques de rémunération, processus d’évaluation, départ – sert une chose : la mission et l’impact recherché.

Dit autrement : les critères de recrutement doivent être cohérents avec les compétences développées lors des formations, et les systèmes d’évaluation doivent refléter les attentes fixées dès l’intégration.

Les 4 modèles de GRH dans le secteur de l’impact: lequel êtes-vous ?

Le modèle de Ridder et McCandless Baluch distingue quatre types de gestion des ressources humaines au sein des organisations à but non lucratif. Ces modèles peuvent également être appliqués aux entreprises à mission et aux start-up à impact :

Le modèle de GSRH basé sur les valeurs est le plus adapté aux associations et OBNL, car il permet un équilibre entre l’alignement stratégique avec les objectifs de l’organisation et la satisfaction des talents. Il favorise une cohésion interne forte, une rétention accrue, et une meilleure intégration des valeurs organisationnelles dans les pratiques RH, essentielles pour soutenir une mission d’impact.

Et certains dirigeants, comme Edouard Pick de Clinitex, l’ont compris : « L’incarnation des valeurs, c’est le seul sujet sur lequel je ne transige jamais. Bien plus que la performance, qui peut fluctuer. Je suis convaincu que si chacun incarne les valeurs et veille à leur respect, alors la performance suivra naturellement. »

Les 6 domaines d’une politique RH structurée

Une politique RH ne se construit pas d’un coup. Elle se déploie progressivement, domaine par domaine. Voici les cinq piliers à couvrir, dans un ordre logique.

1. Recrutement et intégration

Le recrutement est souvent le premier endroit où les valeurs et la mission s’incarnent ou se perdent. Un processus structuré (critères explicites, grille d’évaluation, entretiens préparés) réduit les biais et renforce la cohérence avec la mission. L’intégration est tout aussi critique : un onboarding soigné transmet autant la mission que les manières de faire ensemble et rend explicites les attentes souvent implicites.

Sarah Durieux, ancienne directrice de change.org et auteure de Militer à tout prix le formule bien « Un onboarding soigné transmet autant la mission que les manières de faire ensemble, et rend explicites les attentes qui restent souvent implicites. »

2. Rémunération et reconnaissance

La politique de rémunération doit être lisible, défendable et transparente. Cela implique une grille salariale, des critères de rémunération équitables, et une communication sur la logique qui la sous-tend, pas seulement les montants. La reconnaissance non financière (valorisation publique, autonomie, responsabilités élargies) joue également un rôle structurant dans les organisations à budget contraint.

3. Développement des compétences

Quelles compétences l’organisation a-t-elle besoin de développer pour accomplir sa mission dans 3 ans ? La réponse à cette question oriente les choix de formation, de mobilité interne et d’accompagnement individuel. Un plan de développement cohérent, défini entre autres grâce aux entretiens professionnels, renforce l’engagement des équipes et leur sentiment de progression.

4. Management et organisation du travail

Les pratiques managériales – la façon dont on prend des décisions, dont on donne du feedback, dont on organise les réunions – sont le révélateur le plus fidèle de la culture d’entreprise. Comme le note Sarah Durieux : « Les dysfonctionnements ne viennent pas de mauvaises intentions. Ils viennent du manque de cadre, du manque de discussion, du manque de clarté. »

5. Prévention et qualité de vie au travail

Dans les structures à impact, l’engagement fort peut masquer un épuisement qui s’installe. La prévention, c’est la capacité à écouter les signaux faibles, à identifier les facteurs de risque (physiques et psychologiques) et à prendre des décisions structurelles avant la crise.

6. Les départs

Soigner les départs est un élément clef d’une politique RH pour comprendre ce qui est a améliorer au sein de l’organisation, mais aussi garder des bonnes relations avec les personnes qui partent. Elles pourront par la suite devenir partenaires, ambassadeurs ou même revenir.

Le rôle du leadership dans l’incarnation de la politique RH

Une politique RH ne vit que si elle est incarnée, et c’est le leadership qui en est le premier vecteur.

Les dirigeant·es d’une structure servent de modèles pour l’ensemble de l’organisation. Un leadership cohérent permet de maintenir l’alignement entre les politiques RH et leur application au quotidien. À l’inverse, un leadership incohérent ou toxique peut provoquer un désalignement entre ce qui est dit en externe et les pratiques internes, entraînant des crises, des départs et une baisse d’engagement.

Dit simplement : la politique RH la plus soigneusement rédigée ne résistera pas à une direction qui ne la vit pas elle-même.

Par où commencer quand on n’a pas de DRH

La question pratique la plus fréquente : par où commencer, concrètement, quand on est fondateur·ice, directeur·rice ou coordinateur·rice d’une organisation à impact sans service RH dédié ?

Trois points d’entrée possibles, selon l’urgence :

Si vos équipes sont en tension : commencez par l’écoute. Un diagnostic simple (entretiens individuels, questionnaire anonyme) permet de cartographier ce qui coince avant de définir des réponses.

Si vous recrutez régulièrement : structurez d’abord le recrutement et l’intégration. Ce sont les moments les plus visibles, et ceux où la culture se transmet (ou ne se transmet pas).

Si les rémunérations posent problème : commencez par poser une grille lisible et des règles d’augmentation explicites. La clarté sur ce sujet désamorce une grande partie des tensions.

Dans tous les cas, impliquer les équipes dans la démarche, et non décider seul·e dans son bureau, garantit que la politique RH reflète non seulement les objectifs de l’organisation, mais aussi la réalité des personnes qui la font vivre au quotidien.

Les 3 erreurs fréquentes

Confondre « politique RH » et « document RH ». Une politique RH, ce ne sont pas des procédures rangées dans un drive que personne ne lit. C’est un ensemble de choix cohérents, connus des équipes, et révisés régulièrement.

Copier-coller les pratiques des grandes entreprises. Les organisations à impact n’ont pas les mêmes ressources, ni les mêmes leviers. Adopter des outils conçus pour des structures de 5 000 salariés génère de la bureaucratie sans valeur ajoutée. Les meilleurs modèles sont ceux que vous pouvez défendre devant vos équipes, en lien avec votre stratégie et au regard de vos valeurs.

Négliger la cohérence horizontale. L’erreur la plus fréquente : soigner un domaine (le recrutement, par exemple) sans s’assurer que le reste du cycle RH s’y accorde. Un recrutement inclusif suivi d’une intégration bâclée ou d’une politique de rémunération opaque crée une dissonance que les équipes perçoivent immédiatement.

FAQ Politique RH pour l’impact positif

Une petite organisation à impact a-t-elle vraiment besoin d’une politique RH formalisée ? Oui et d’autant plus qu’elle est petite. Sans cadre, les décisions deviennent arbitraires, les règles implicites et les tensions inévitables. La formalisation n’a pas besoin d’être lourde : quelques documents clés (grille de rémunération, processus de recrutement, règles d’augmentation) suffisent à changer la donne.

Par quoi différencie-t-on une politique RH d’une simple procédure ? Une procédure décrit comment faire. Une politique RH dit pourquoi on fait ainsi, au regard de ce que l’organisation est et cherche à accomplir. C’est l’ancrage dans la culture et la mission qui fait la différence.

Comment impliquer les équipes sans ouvrir une boîte de Pandore ? En donnant un cadre clair à la consultation. On implique les équipes pour que les décisions reflètent la réalité du terrain. Un questionnaire anonyme ou des entretiens individuels préparés permettent de recueillir l’essentiel sans créer d’attentes irréalistes.

Peut-on avoir une politique RH sans budget dédié ? Une grande partie des leviers RH ne coûte rien ou peu : la clarté des rôles, la qualité du feedback, la rigueur du recrutement, la transparence sur les règles de rémunération. Le budget aide bien sûr, mais la cohérence compte davantage.

Quelle différence entre un règlement intérieur et une politique RH ? Le règlement intérieur est un document légal qui fixe les règles de comportement dans l’organisation. La politique RH est une stratégie : elle dit comment l’organisation souhaite prendre soin et développer ses équipes en lien avec sa mission. Les deux sont complémentaires, mais ne se substituent pas l’un à l’autre.

Sources

• Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Perspectives théoriques pour la gestion stratégique des ressources humaines. Journal of Management, 18(2), 295-320.
• Ridder, H.-G., & McCandless Baluch, A. (2017). Strategic human resource management. Dans J. K. A. Word & J. E. Sowa (Eds.), The Nonprofit Human Resource Management Handbook: From Theory to Practice (pp. 69-86). Routledge.
• Mission RH. https://missionrh.substack.com/

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C’est vrai, et inopinément, c’est aussi là que le piège se referme.

La passion ne remplace pas un cadre : une équipe engagée dans la mission mais peu soutenue par ses pratiques RH finit par s’épuiser. Pourtant, c’est, selon Gallup, un chantier que la grande majorité des organisations (à impact ou non) n’a pas encore vraiment ouvert : seuls 23 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail. En France : 7 %. C’est l’avant-dernier rang européen, loin derrière la moyenne du continent (13 %) (Gallup, State of the Global Workplace, 2023).

Qu’est-ce que l’engagement collaborateur ?

L’engagement collaborateur, c’est l’implication active d’un salarié dans son travail, son équipe et les objectifs de son organisation. L’institut Gallup, référence sur le sujet, définit l’engagement collaborateur de cette manière : « Les employés sont hautement concernés et enthousiastes dans leurs fonctions et sur leur lieu de travail. Ils sont psychologiquement impliqués, entraînent la performance et l’innovation et font avancer leur boîte. »

Un collaborateur engagé ne fait pas que son job : il contribue, propose, soutient ses collègues.

Ce que l’engagement n’est pas :

• La satisfaction : un collaborateur peut être satisfait (les conditions sont bonnes, le salaire correct) sans être engagé. La satisfaction est passive. L’engagement, lui, est actif.
• La motivation : la motivation peut être extrinsèque (prime, reconnaissance publique). L’engagement, lui, s’ancre dans quelque chose de plus profond : la conviction que ce qu’on fait a du sens.
• Le surengagement : un collaborateur épuisé, qui sacrifie ses limites sur l’autel de la cause, n’est pas engagé. Il brûle, et il partira un jour ou tombera avant.

Dans les organisations à impact, cette confusion est fréquente. La mission forte attire des profils très engagés, mais confondre engagement et dévouement sans limite est une des erreurs qui coûtent le plus cher.

Pourquoi l’engagement est un enjeu particulier dans l’ESS et le domaine de l’impact ?

La mission ne suffit plus à retenir les équipes

Oui, bien sûr, la mission est un levier puissant. Pour autant, elle ne compense pas indéfiniment un manque de clarté sur les rôles, un feedback inexistant ou une politique RH opaque.

Comme le formule Christelle Vaugelade-Kalipé, ex-DRH de Bene Bono : « Quand une organisation porte une mission forte, la cohérence entre ce qu’elle dit et ce qu’elle fait devient une exigence profonde. Il ne s’agit plus seulement de bien faire, mais d’agir de manière alignée, au quotidien. »

En d’autres termes, plus votre mission est forte, plus votre équipe scrute les pratiques internes. Un écart entre les valeurs affichées et le vécu quotidien des équipes crée une tension (voire un conflit de valeurs) qui accélère les départs.

21 % des jeunes choisissent l’impact : une attente nouvelle

Aujourd’hui, 21 % des jeunes privilégient l’impact positif d’un emploi à sa rémunération. Une proportion qui, si elle ne représente pas une majorité, dessine un mouvement de fond. Comme l’explique Claire Pétreault, créatrice des Pépites Vertes : « Cela signifie une volonté forte de sens, d’impact, de cohérence entre les valeurs personnelles et l’environnement professionnel. »

Ces personnes rejoignent votre organisation avec des attentes élevées de cohérence. Elles ne veulent pas seulement être embauchées pour la cause, elles veulent que l’organisation la vive de l’intérieur.

Le désengagement a un coût

Sans cadre, l’engagement se fragmente. Les meilleures intentions ne suffisent pas à créer les conditions de la durée.

À l’échelle mondiale, le désengagement coûte 8 800 milliards de dollars par an, soit 9 % du PIB mondial. Le coût à l’échelle des boites est colossal : il serait selon les estimations moyennes de 14 000 euros par an et par salarié.

Dans les organisations à but non lucratif (OBNL), le taux de turnover oscille entre 17 et 19 %, un chiffre qui cache un coût humain et financier considérable : recrutements en urgence, perte de mémoire institutionnelle, épuisement des équipes restantes.

Les 5 leviers concrets de l’engagement collaborateur

1. Ancrer la mission dans le quotidien

Il ne s’agit pas de répéter sans cesse la mission de l’organisation en réunion. Il s’agit de relier chaque décision RH à la mission. Pourquoi ce processus de recrutement ? À quoi servent ces critères d’évaluation ? Pourquoi cette politique de rémunération ? En quoi servent-ils la mission ?

Concrètement : à chaque décision RH, posez-vous cette question : est-ce cohérent avec ce qu’on dit être ?

2. Construire des valeurs qui orientent les décisions

Les valeurs organisationnelles sont un outil de décision. Lorsqu’elles sont bien construites, elles permettent de réduire l’incertitude dans les situations ambiguës, de donner du sens aux règles du jeu, et de fidéliser les profils alignés.

Chez Lokki, Raphaël, cofondateur, l’exprime simplement : « On savait juste qu’on voulait bosser et kiffer. Alors on a fait une boîte avec ça en tête. » Mais au-delà du vernis, les valeurs ont été formalisées en rituels, comportements attendus et comportements bannis pour que les valeurs du départ survivent à la croissance.

C’est exactement ce que décrit le modèle de Gestion des ressources humaines basée sur les valeurs : les valeurs doivent découler de l’impact recherché et se traduire en comportements observables et objectifs RH concrets.

La congruence entre valeurs personnelles et organisationnelles renforce la satisfaction au travail, réduit le turnover, augmente l’engagement et améliore la performance individuelle.

3. Créer des rituels qui font vivre les valeurs au quotidien

La culture d’une organisation ne se décrète pas. Elle s’incarne dans des rituels. Chez Lokki, chaque valeur est traduite en comportements concrets et en rituels d’équipe. Chez Datapraxis, les talents étaient invités chaque mois à proposer comment une valeur pourrait être mieux intégrée dans un projet ou une procédure interne.

Quelques exemples de rituels qui fonctionnent dans les structures à impact :

• Un moment dédié aux valeurs en réunion d’équipe (5 minutes, un exemple concret)
• Un processus d’onboarding qui transmet la culture avant les outils
• Un feedback régulier ancré dans les valeurs (pas juste sur le “quoi” mais sur le “comment”)
• Une évaluation à 360 degrés pour les équipes
• Un mentorat où les anciens transmettent l’ADN de l’organisation aux nouvelles recrues
• La tenue des entretiens professionnels (obligatoires, d’ailleurs)

4. Donner de la clarté : rôles, objectifs, feedback

Le flou, c’est le premier désengageant. Quand on ne sait pas ce qu’on attend de soi, quand les rôles se chevauchent et les décisions se prennent sans explication, l’engagement se délite, même chez les profils les plus motivés.

Comme le formulent Laura Brimont et François-Xavier Demoures (cofondateurs d’Étonnamment si) : « Lorsqu’une organisation ne sait pas clairement ce qu’elle apporte au monde, la contribution individuelle devient incertaine : que doit-on construire si le phare manque ? »

Ce qui se joue ici, c’est la cohérence verticale : chaque collaborateur doit pouvoir relier sa fiche de poste à la mission de l’organisation. Sans ce fil, l’engagement reste de surface.

En pratique, des fiches de rôle claires, des objectifs revus en entretien régulier, et un feedback continu sont les fondations d’un engagement durable.

5. Comment mesurer l’engagement ?

Les baromètres d’engagement sont de plus en plus courants. L’engagement collaborateur se mesure même sans budget RH conséquent. L’échelle de mesure de l’engagement de Schaufeli et Bakker est par exemple une référence et se base sur 17 critères.

Les erreurs fréquentes qui désengagent les équipes

Confondre engagement et dévouement sans limite. Dans l’ESS et l’impact, l’injonction au sacrifice est parfois implicite. Les équipes engagées dans la mission se surinvestissent sans que personne ne tire le signal d’alarme. Résultat : épuisement, départ précipité, amertume.

Mettre en avant des valeurs non vécues. Des valeurs affichées mais non vécues créent plus de désengagement qu’une absence de valeurs organisationnelles déclarées. L’écart entre le discours et la réalité est immédiatement perçu et jugé.

Ne pas faire de feedback. Un collaborateur qui ne reçoit jamais de retour sur son travail se retrouve seul face à ses doutes. L’absence de feedback est souvent interprétée comme de l’indifférence.

Reporter les décisions RH difficiles. Les sujets inconfortables (un rôle mal défini, une tension non résolue, une rémunération perçue comme injuste) ne disparaissent pas. Ils s’accumulent et finissent par exploser, souvent au pire moment.

Ne pas avoir de politique de rémunération claire et ne pas être équitable sur les salaires.

Ce que ça donne sur le terrain

Chez Lokki, les fondateurs ont compris dès les 20 premiers salariés que la “vibe” ne survit pas à la croissance sans structure. Ils ont formalisé leurs valeurs en rituels, en comportements attendus, et en processus d’onboarding, et les équipes restent. « La culture, c’est ce dont je suis le plus fier chez Lokki. Oui, on bosse, mais on a une ambition heureuse. Ça crée des liens forts et les gens restent. »

La stratégie RH de More in Common est construite autour d’une cohérence verticale et horizontale : chaque pratique RH (recrutement, 360°, budget formation, rituels d’équipe) découle des valeurs de l’organisation, qui elles-mêmes découlent de la mission. Cette cohérence améliore l’engagement.

Chez Bene Bono, Christelle Vaugelade-Kalipé traduisait cet alignement en exigence concrète pour engager les collaborateurs : « Il y a une forme de congruence à rechercher entre l’impact que l’on vise et l’expérience réelle des salariés. Sans cela, on installe une tension, voire un conflit de valeurs. »

Sources

• Gallup (2023). State of the Global Workplace. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx. Données globales sur l’engagement au travail.
• APICIL et Mozard Consulting (2020). L’indice de bien être au travail 2020. Données sur le coût du désengagement.
• Posner, B. (2010). Another Look at the Impact of Personal and Organizational Values Congruency. Journal of Business Ethics, 97(4), 535-541. Congruence valeurs personnelles / organisationnelles et engagement.
• Ridder, H.-G., & McCandless Baluch, A. (2017). Strategic human resource management. Dans The Nonprofit Human Resource Management Handbook (pp. 69-86). Routledge. Modèle GSRH dans les OBNL.
• Mission RH. https://missionrh.substack.com/

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