Grille salariale : comment en créer une qui reflète vraiment vos moyens et vos valeurs ?

Comment construire une grille salariale juste ? Avec l’arrivée en France de la Directive sur la transparence des salaires, c’est l’une des questions qui revient le plus souvent dans mon travail avec des structures de l’ESS et du monde associatif.

Pour s’inspirer, il existe aujourd’hui de nombreux modèles de grilles de salaire, certains très bien documentés, j’y reviendrai plus tard. Mais en réalité, l’important est de faire les bons choix (c’est-à-dire alignés) pour votre structure : ce que vous voulez récompenser, comment vous voulez vous positionner par rapport au marché, quelle place vous donnez à l’équité ou à la « performance » collective par exemple.

Dans cet article, vous allez trouver : les trois questions fondamentales à trancher avant de commencer, une analyse de trois modèles concrets (Makesense, Telecoop, Buffer), une méthode pour construire votre propre grille, et les erreurs les plus fréquentes à éviter.

Une grille salariale n’est jamais neutre

Une grille salariale n’est pas un outil neutre. C’est un document qui décide ce qui est valorisé, selon quels critères, dans quelle mesure. Il traduit des choix, même quand ils n’ont pas été explicitement formulés.

C’est d’ailleurs ce qui rend l’exercice difficile : beaucoup d’organisations ont une grille qui a été construite au fil du temps, par accumulation de décisions individuelles, sans qu’on ait jamais vraiment posé les bonnes questions. Résultat : une grille opaque, qui laisse trop de place à l’arbitraire, même sans mauvaise intention.

Avant de construire ou de réviser la vôtre, travaillez d’abord votre politique RH. La grille est un outil de votre stratégie globale. Il y a ensuite trois questions à se poser.

Les 3 questions à se poser avant de construire votre grille salariale

Que souhaitez-vous récompenser en priorité, au regard de votre mission et de vos priorités stratégiques ?

L’ancienneté ? L’expertise technique ? La contribution collective ? La prise de responsabilités ? La question peut sembler simple, mais elle ne l’est pas. Ce que vous choisissez de valoriser dans votre grille dit quelque chose de ce que vous êtes en tant qu’organisation et de ce que vous voulez encourager.

Il n’y a pas de bonne réponse universelle, seulement une réponse cohérente avec votre mission, et une qui ne l’est pas.

Comment voulez-vous vous situer par rapport au marché ?

Aligner vos salaires sur le marché ? Rester en dessous en assumant d’autres contreparties – flexibilité, culture forte ? Ou viser le haut de la fourchette pour attirer des profils très demandés ? Ce choix a des conséquences directes sur votre capacité à recruter et à fidéliser, et il vaut mieux le formuler explicitement plutôt que de le subir.

Quelle place donnez-vous à la performance individuelle par rapport à la performance collective ?

Une grille qui valorise fortement la performance individuelle pousse à la compétition. Une grille axée sur le collectif renforce la solidarité entre les membres des équipes, mais peut aussi freiner certains profils à haute exigence personnelle. Les deux ont leur cohérence.

3 modèles de grilles salariales et ce qu’ils disent de la culture de leur organisation

Pour illustrer ce que ces choix produisent concrètement, voici trois modèles que j’ai analysés de près. Mon objectif n’est pas de vous en proposer un à reproduire, mais de comprendre ce que chaque approche implique.

Makesense : la rémunération comme acte politique

Chez Makesense, la rémunération est explicitement pensée comme un acte politique. Trois piliers structurent le modèle : la transparence entre pairs, l’auto-détermination des salaires (c’est le ou la salarié·e qui propose son salaire, via des processus cadrés), et un écart maximal de 1 à 4 entre le salaire le plus bas et le plus élevé.

Le salaire se compose de quatre éléments : une base identique pour toutes et tous, une part liée à la contribution au collectif, une part liée au niveau d’autonomie, et une part d’ancienneté. Les demandes d’évolution passent par des comités de développement entre pairs, puis par un comité de rémunération élu. Les décisions sont publiques.

Ce que ce modèle révèle : l’équité interne prime sur l’alignement marché (donc l’équité externe), et la progression est d’abord une reconnaissance collective. C’est cohérent avec la mission et la culture de Makesense, et c’est précisément ce qui le rend très difficilement transposable tel quel dans une autre structure.

TeleCoop : un ratio salarial inscrit dans les statuts

TeleCoop a posé un principe structurant directement dans les statuts de la coopérative : limiter l’écart entre les salaires.

Le ratio maximal entre le salaire le plus bas et le plus élevé est fixé à 1:3 (et se situe en pratique autour de 1:2 en mars 2026).

Ce choix est fort parce qu’il ne relève pas seulement d’une politique interne : il est formalisé dans les statuts de la coopérative. Autrement dit, l’organisation s’engage durablement à maintenir un écart salarial limité entre le plus bas et le plus haut salaire.

Buffer : la transparence comme système

Buffer publie l’intégralité des salaires individuels depuis plus de dix ans. Il n’y a pas de grille à proprement parler, mais une formule : salaire = base métier × ancienneté × expérience + lieu de vie.

Le modèle est mathématique : il élimine les biais au maximum, garantit l’égalité de traitement et rend les décisions prévisibles. Là où beaucoup d’organisations laissent place à l’arbitraire tout en se réclamant de l’équité, Buffer ne laisse pas de place à l’interprétation.

Sa limite est symétrique à sa force : une formule ne peut pas tout capturer : quand des situations atypiques se présentent, la rigidité du modèle peut devenir un obstacle.

Ce que ces trois modèles ont en commun

Aucun n’est parfait. Mais tous les trois sont solides parce qu’ils sont cohérents avec la culture et la stratégie de l’organisation qui les a choisis.

Trois enseignements à retenir :

• La transparence ne suffit pas. Sans vision claire de ce qu’on veut récompenser, une grille peut être transparente et injuste en même temps.

• Une bonne grille implique de faire des choix et de les assumer. La question n’est pas de trouver la formule idéale. C’est de décider ce qui compte pour vous et d’en être responsable.

• La meilleure grille de rémunération est celle que vous êtes capables de défendre devant vos équipes, et qui est cohérente avec votre stratégie et vos valeurs. C’est un outil d’engagement de vos équipes.

Comment construire votre grille salariale : les étapes concrètes

Une fois les grandes questions tranchées, voilà comment structurer la démarche.

1. Définissez vos critères objectifs. Responsabilité, compétences, ancienneté, autonomie… Listez ce que vous voulez prendre en compte, et seulement ce que vous êtes capables d’évaluer de façon reproductible. Tout critère flou devient une source d’arbitraire.

2. Construisez vos niveaux et coefficients. Combien de niveaux pour chaque critère ? Quel écart entre deux niveaux ? Ces décisions semblent techniques. Elles sont très politiques : elles déterminent qui progresse vite, qui stagne, et pourquoi.

3. Fixez un écart maximal entre le plus bas et le plus haut salaire et tenez-vous-y. C’est souvent la décision la plus difficile. L’inscrire dans vos statuts ou votre accord d’entreprise, comme TeleCoop est une façon de vous y engager collectivement.

4. Posez les règles d’évolution dès le départ. Qui décide des augmentations ? Sur quels critères ? À quelle fréquence ? Une grille sans règles d’évolution finit toujours par recréer de l’arbitraire (même bien intentionné).

5. Communiquez-la simplement. Une grille que personne ne comprend n’existe pas vraiment. Assurez-vous de pouvoir expliquer votre grille de salaires en 3 minutes à n’importe lequel des membres de vos équipes. Chaque salarié·e  doit comprendre les grands principes de la grille et sa position.

Les 5 erreurs les plus fréquentes

1. Construire une grille sans trancher les questions fondamentales. Résultat : une grille qui fait semblant d’être équitable mais laisse la porte ouverte à l’arbitraire, ou pire, une grille qui n’est pas cohérente avec la stratégie de l’organisation.

2. Copier le modèle d’une autre organisation. Un modèle, ça s’adapte. Transposé sans travail de fond, il devient vite incohérent avec votre culture et vos priorités.

3. Oublier les règles d’évolution. Une grille figée devient source de frustration dès la première demande d’augmentation non anticipée.

4. Fixer des écarts trop larges. Ça crée des tensions difficiles à justifier, en particulier dans les structures de l’impact positif et de l’ESS où l’équité fait (souvent) partie du projet.

5. Confondre transparence et équité. Publier une grille ne la rend pas juste : ce qui compte, c’est la cohérence entre vos critères, vos décisions et vos valeurs.

En résumé, je dirais qu’il n’y a pas de grille salariale parfaite. Votre objectif est plutôt de créer une grille cohérente avec votre mission, vos priorités stratégiques, vos valeurs et vos moyens.

Si vous voulez construire ou réviser votre politique de rémunération, voici une checklist de conformité 2026. Et si vous ne souhaitez pas le faire seul·e, c’est exactement ce que je propose dans l’accompagnement Rémunération juste et transparente.