Culture d’entreprise : ce que la mission ne fait pas à votre place

Les dirigeant·es engagé·es sont souvent convaincu·es d’avoir une culture d’entreprise forte car les causes défendues sont nobles : l’accès au logement, luttent contre les changements climatiques, accompagnent des publics fragiles. La cause est claire, l’engagement est réel. Donc la culture suit, non ?

Non, pas toujours.

J’ai vu des associations qui prônent la solidarité et où les équipes n’osent pas poser une question en réunion : des start-ups qui défendent la transparence et où personne ne connaît les critères de rémunération, des fondations qui parlent d’écoute et où les départs se font dans un silence gêné.

La culture d’entreprise, c’est ce qu’on fait et comment on le fait quand personne ne regarde tout en ayant en tête la prochaine étape pour devenir ce qu’on aspire à être.

La culture d’entreprise, ce malentendu

Dans l’ESS et l’impact, il y a une croyance tenace : si la cause est juste, les pratiques internes le seront aussi. C’est un raccourci qui coûte (très) cher aux équipes.

Edgar Schein, le chercheur qui a le plus travaillé sur la culture organisationnelle, la définit comme « la structure des hypothèses fondamentales partagées par un groupe », en d’autres termes, des croyances si profondes qu’on ne les questionne jamais.

Schein distingue trois niveaux de culture :

• Les artefacts (ce qui se voit) : l’organigramme, les rituels, l’aménagement des bureaux.
• Les valeurs déclarées : ce qu’on dit valoriser dans les offres d’emploi, par exemple.
• Et les hypothèses fondamentales : les vraies règles du jeu, celles que personne ne nomme.

Le problème, c’est que la quasi-totalité des organisations travaillent sur les deux premiers niveaux. Elles rédigent des chartes, organisent des ateliers « co-construction », définissent des valeurs en séminaire. Mais le troisième niveau, celui qui oriente réellement les comportements, reste intact.

Sarah Durieux, qui a dirigé les équipes de Change.org en France, est directe là-dessus : « La culture organisationnelle, pour moi, c’est d’abord comment on travaille ensemble. Comment on répond, par nos pratiques de travail, aux valeurs qu’on a définies et qui sont communes. »

C’est une distinction qui change tout. La culture est la somme des pratiques réelles.

Ce qui fait dérailler les organisations

Linda Smircich distingue deux façons de penser la culture :

• Soit on la traite comme une variable, quelque chose que l’organisation a, qu’on peut piloter avec les bons outils.
• Soit on la considère comme ce que l’organisation est, quelque chose qui se construit dans la durée, dans chaque interaction, chaque décision et même chaque silence.

Dans bon nombre d’organisations, on penche vers la première option : il suffirait par exemple de définir les valeurs de l’organisation pour que la culture suive.

Alors, trois sources de désalignement sont courantes dans les structures engagées :

1. Le flou. Rôles mal définis, circuits de décision opaques, attentes jamais explicitées. Sarah Durieux l’a constaté dans plusieurs organisations : « Quand il y a des conflits ou des tensions, c’est rarement sur les objectifs. C’est presque toujours sur la manière de travailler ensemble. » Ces zones grises créent de la confusion, nourrissent les tensions et installent des inégalités invisibles entre ceux qui maîtrisent les codes et les autres.
2. L’implicite. La culture repose sur des règles informelles que personne ne questionne. Celles et ceux qui les connaissent s’y sentent bien. Les autres restent en périphérie sans comprendre pourquoi. Et c’est dangereux de croire que la culture ne se dit pas. Ce qu’on ne nomme pas ne peut pas être remis en question. Rendre les règles explicites, c’est permettre à chacun de prendre part de manière équitable à la mission de l’organisation.
3. La confusion entre mission et pratiques. C’est le piège le plus fréquent et le plus douloureux dans l’ESS et l’impact. On suppose qu’une cause juste garantit des pratiques justes. Mais une organisation peut défendre l’égalité et reproduire en interne des rapports de pouvoir, des exclusions, des injustices. La mise en œuvre d’une culture de travail saine nécessite souvent de questionner et de réajuster les méthodes de travail.

Lorsque ce que vivent les salariés s’éloigne des valeurs organisationnelles prônées, les frustrations et le sentiment de trahison naissent (très rapidement) au sein des équipes. Et, plus la mission de l’organisation est belle, plus les équipes croient en elle, plus la déception est forte.

La recherche académique identifie quatre conséquences directes du désalignement entre valeurs affichées et pratiques réelles :

• le désenchantement (déception, perte de confiance, désengagement progressif, ce que les chercheurs Cha et Edmondson appellent le « backfire » des valeurs),
• la rotation élevée (et ce sont souvent les profils les plus alignés avec la mission qui partent en premier lorsque l’écart entre ce qu’on dit et ce qu’on fait devient trop vertigineux),
• le déclin de la performance collective,
• l’érosion de la réputation externe.

Dans les structures à impact, ces risques sont amplifiés, précisément parce qu’elles affichent des valeurs fortes et une belle mission. L’écart avec la réalité est ressenti comme une trahison et nuit à l’engagement des collaborateurs.

La culture est une somme de petites et grandes décisions.

Définir sa culture d’entreprise, c’est le somme de choix du quotidien :

• C’est choisir ce qui est acceptable ici et ce qui ne l’est pas.
• C’est décider qui a le droit de donner son avis, qui a accès à l’information, comment on traite les désaccords, ce qu’on fait quand quelqu’un ne va pas bien.

Chacune de ces décisions dessine un bout de la culture d’une organisation.

Le choix des valeurs organisationnelles

Henderson et Thomson définissent les valeurs organisationnelles comme les principes partagés qui influencent les comportements et les décisions à tous les niveaux. Elles agissent sur deux dimensions :

• la vision (pourquoi on fait ce qu’on fait),
• la conduite (comment on le fait au quotidien).

Quand ces deux dimensions sont alignées, les valeurs deviennent un socle (très) solide. Quand elles sont désalignées, elles deviennent une source de souffrance.

Le choix des pratiques RH

La culture est aussi le fruit des politiques RH. Sarah Durieux ne dit pas autre chose : « J’ai du mal à dissocier la culture des politiques RH. Pour moi, c’est dans les RH que la culture s’incarne le plus. »

C’est ainsi que chaque pratique RH (recruter, intégrer, évaluer, rémunérer, se séparer) est un acte de culture qui dit, concrètement, ce que l’organisation valorise.

Pour les dirigeant·es d’organisations à impact, cela implique de se poser un lot de questions inconfortables :  

• Qui décide vraiment ?
• Qui a le droit à l’erreur, et qui ne l’a pas ?
• Est-ce que la manière dont on recrute reflète ce qu’on prétend défendre ?
• Est-ce que la manière dont on se sépare des gens est cohérente avec nos valeurs ?

Si la réponse est floue, c’est qu’il y a un (grand) chantier à mener.

Construire une belle culture : ce que font les organisations qui y arrivent

La bonne nouvelle, c’est que certaines organisations font ce travail.

Codéfinir les valeurs organisationnelles (et les garder vivantes)

Chez Clinitex, entreprise certifiée B Corp de 4 000 salarié·es dans le secteur de la propreté, Édouard Pick a fait un choix dès 2011 : codéfinir les valeurs avec 60 collaborateur·rices du siège. Des valeurs en sont sorties : confiance, esprit d’équipe, responsabilité, engagement, audace. Douze ans plus tard, en 2023, un sondage auprès des 3 800 salarié·es a reconfirmé les mêmes valeurs. Preuve que quand les valeurs sont coconstruites et incarnées, elles tiennent.

La clé ? Édouard ne transige pas : « L’incarnation des valeurs, c’est le seul sujet sur lequel je ne transige jamais. Bien plus que la performance, qui peut fluctuer. Je suis convaincu que si chacun incarne les valeurs et veille à leur respect autour de lui, la performance suivra naturellement. »

Traduire chaque valeur organisationnelle en pratiques concrètes

« L’engagement », « la transparence », « la solidarité » ne disent rien de ce qu’on attend concrètement de quelqu’un au quotidien. Chaque valeur doit être traduite en compétences et comportements observables.

Chez Clinitex, chaque valeur se traduit en pratique :

• La confiance, c’est une organisation plate (trois strates managériales pour 4 000 personnes) et des notes de frais non contrôlées mais accessibles à tous.
• La responsabilité, c’est la possibilité pour chaque salarié·e de demander une augmentation, avec l’avis d’une commission transverse tirée au sort.
• L’audace, c’est un « Human Plan » construit à partir des aspirations des équipes à la place d’un business plan classique.

Et chaque équipe est invitée à donner corps aux valeurs dans son contexte local.

Ancrer la culture dans chaque moment RH

La culture se construit ou se détruit à chaque étape du parcours d’un·e collaborateur·rice :

• Le recrutement : est-ce qu’on attire des profils cohérents avec ce qu’on dit valoriser ?
• L’intégration : est-ce qu’on transmet comment les choses fonctionnent ici, les manières de travailler ensemble ?
• L’évaluation : est-ce qu’on reconnaît les comportements alignés avec la culture, ou seulement les résultats ? Quel type de résultat ? A-t-on ancré une culture du feedback ?
• La rémunération : est-elle équitable ?
• Les départs : est-ce qu’on traite les séparations avec la même considération que les arrivées ?

Au moment de l’onboarding, Sarah Durieux utilise la méthode du « mode d’emploi personnel » : chaque personne de l’équipe écrit comment elle fonctionne, ce qui la met en sécurité, ce dont elle a besoin pour bien travailler. Ce document, partagé avec les collègues, pose les bases d’une coopération respectueuse dès le départ. C’est simple, et ça change la dynamique d’une équipe.

Chez Clinitex, les valeurs figurent dès la première ligne du contrat de travail. Les entretiens annuels intègrent deux questions : « Quelle valeur incarnes-tu le plus ? Laquelle voudrais-tu renforcer ? » Chaque valeur oriente les comportements au quotidien.

Par où commencer

Trois questions pour évaluer l’état de votre culture d’entreprise.

Vos collaborateur·rices pourraient-ils la décrire de la même façon ? Si les réponses varient fortement d’une personne à l’autre, la culture est implicite, et ce qui est implicite ne peut pas être discuté, amélioré, ni transmis.

Vos pratiques RH reflètent-elles vos valeurs organisationnelles ? Le recrutement, l’onboarding, la rémunération, les entretiens : chaque pratique est un acte de culture. Si vos pratiques contredisent vos valeurs, ce sont vos pratiques que les gens retiennent.

Avez-vous des espaces pour nommer les désalignements ? Une culture saine n’est pas une culture parfaite. C’est une culture qui sait s’interroger, nommer ce qui ne colle pas et ajuster. Si les espaces pour en discuter n’existent pas, les tensions s’accumulent en silence jusqu’au point de rupture.

Si vous répondez « non » à plusieurs de ces questions, c’est souvent le signe qu’un travail de structuration RH plus large est nécessaire pour que votre culture soit à la hauteur de la mission que vous défendez, et de l’impact que vous voulez avoir sur la société.

Sources

• Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4e éd.). Jossey-Bass.
• Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, pp. 339-358.
• Henderson, M., & Thomson, D. (2003). Values at work. HarperCollins Business.
• Cha, S. E., & Edmondson, A. C. (2006). When values backfire. The Leadership Quarterly, 17(1), 57-78.
• Deming, W. E. (1994). The new economics (2nd ed.). MIT CAES.
• Mission RH, éditions n°3 et n°6. Merci à mes invités, Sarah Durieux et Edouard Pick.